senior一定要是某部分的technical owner?

比如狗家senior，升职除了要做1-2个大的 复杂的 有ambiguity的大项目以外


是不是还要对组里已有的某部分系统了如指掌，inside out成为goto person
即有technical ownership。不然单纯的做1-2个项目我觉得挺简单的
组里的东西你很了解，即使不是你开发的，你也要维护。不仅是oncall你要来
而且upstream & downstream依赖于你的其他组有事情也要找你才行？
这部分出了任何问题都要你负责？


而狗6 staff tl要对全组所有的service都懂？

在狗家升职两次的表示，其实升职就是过去最经典的互联网三联问。
1.你自己行不行？
2.有没有人说你行？
3.说你行的人自己行不行？

1很好理解，草包是没办法升职的，这个行，既可以是自己的能力行，也可以是自己的背景行。鉴于大部分人并没有一个很好的家庭背景，大部分都是独自闯天下的小镇做题家，这个默认就是你自己要有能力。第二，你自己有能力，但是要让别人能看到你的能力，不仅仅是你的老板，还包括组里的其他人。这里就继续要你能精通自己的一亩三分地，同时又能很好的回答别人的问题。你升职是需要别人给你写feedback的，你的feedback是一坨屎，你老板也没任何办法。最后，就是你老板要觉得你行，甚至你老板的老板也要觉得你行。这里面就需要你自己扩大scope，做一些让让老板满意的事情，简单来说就是向上管理。

很多人说老板会把有价值的活儿交给自己喜欢的人做，说的没错。但是换位思考一下，如果你是老板，你怎么挑选自己喜欢的人？当然是老板信的过，同时又对你有所偏爱。最简单的，你要能分清楚什么是老板最在意的，什么是老板不太在乎的。这个事情因人而异，但我可以举一个小小例子。我隔壁组的老板，非常非常非常在乎大老板，也就是我们共同的skip mgr和上面的director交代的事情，也就是说，她只要听到上面的领导交代一件事情，一定强调这个事情重要性。当然，很多时候其实就是大老板随口那么一提，并不重要，或者其实自己稍微一分析就知道，大老板就根本不可能在乎这种事情，比方说，这个UI看起来有点怪。但是他就是很在乎，只要大老板提，他就会觉得自己受到了质疑，必须立刻马上给修复好。我知道他们组里就有一个印度人，非常善于捕捉老板的这种情绪，老板问谁能赶紧把这个adhoc干了，他一定接手。当然，这里面也有一些小技巧，不能永远自告奋勇，如何接手也非常需要技巧，你不能只去无限制的向上管理，从而得罪你的同事。他总是能找到一些很奇妙的角度，分卸拆解问题，到最后所有人都不想干，最后自己勉为其难的接下来，这样不仅老板念他的好，连同事都觉得他人好，总是能去顶雷。事实上，最后都是大老板嗯一下这事儿就过去了。虽然没在大老板面前露脸，但是他老板非常喜欢他，以至于最后干脆都不push别人了，直接扔给他。这样他在他老板这里就拿了高分，所以有露脸的事情，他老板第一时间就让他去，自然就很容易拿到很多很重要的活儿。这里只是一个特例，每一个老板都有自己的习惯，如何满足你老板的需求，是向上管理的第一步，有了这一步，你才能开始你的晋升之路。

其次，如何搭建自己的关系网。其实说起来很简单，给别人提供credit。这个说起来容易，但做起来很难。但如果你理解了核心逻辑，其实有很简单。是不是很绕？是因为很多人做事情之前，从来没想过自己做一个project到底需要做什么。也就是说，他们做project，还是局限于如何去做project，而不是明白一个project到底是为了什么。如果站在第一层，很好理解，这是你的工作，公司付你钱，购买你的智力劳动，解决公司的生产需求。但我想问各位，这件事情对吗？很多打工人没能明白，你在职场中，付你钱的虽然是公司，但是你存在的意义是由你和你周围的同事构成的。公司其实没有办法直接衡量你的产出，你当然可以说又metric，又credit。是，没错，但是这些既重要，又不重要。你提高了百分之百，但如果大家觉得只要这么改动，谁来做都能提高百分之百，你的工作还有意义吗？你虽然值提高了百分之二十，但是大家都觉得，这个百分之二十是关键，那你的活儿就做好了。可人家为什么要觉得你的百分之二十是关键呢？是因为他们能从给你高evaluation中获利，也就是说你们形成了利益共同体。所以他们自己都会想办法论证你这个百分之二十很厉害。包括但不限于，去隔壁组做demo，做presentation，前后都要高度评价他们组合作者提供的重要支持，不仅仅是一句简单的感谢，而是要能系统性的陈述出来，为什么他做的这个东西，帮助我们提高了多少。要真正的能让听你做demo的人，能够意识到，哦，原来A做的xx project这么重要。反过来，A就会在给你的打分中，论证你做的B原来也很重要。因为你的B重要了，他的A才重要。你甚至不需要push他去证明你的B重要，因为他为了稳定住自己的A的重要性，就一定要去证明你的B很重要。这样，你就解决了你升职中，外组打分的部分。

最后，也是最最简单，甚至我完全不想提的一环，如何和你的组员建立良好的合作关系。其实很简单，人前要夸人，人后更要夸人。另外，关心同事。谁生病了，谁生娃了，记得送一点小礼物，惠而不费，刚刚好。最后，感恩节，给组里每个人手写一封感谢信。你字烂？没关系，花钱解决，反正大家都是无纸化办公，没人知道你自己的字儿到底如何。但是，手写的感谢信，并且要记得提起人家对你的小小帮助，有诚意，有心意的东西，总是最容易打动人心。同样的手段对mgr同样有效。

最后说几句，美国的职场真的，幼儿园级别的难度，尤其是科技公司，大家真的太简单了，毕竟就是工程师，在美国搞办公室政治，都让我觉得提不起兴趣，想起来当年在中烟总师办的那几年，美国这边的办公室政治都不配叫政治。你真的不需要看很多的书，明白很多的道理，甚至你都不需要有家学，就可以轻而易举的搞定所有常见的办公室问题。比起当年，作为从来不抽烟的我，为了混日子，还要陪着领导抽烟喝酒来说，美国真的是神仙地方了。你就算去b站看一看那种一眼小儿科级别的所谓人际关系讲解，都可以在美国大杀四方。希望大家别被印度人唬到了，作为在地狱级副本刷过资历的失败者表示，美国百分之九十的阿三到国内企业去，都是人厌狗嫌的人际关系处理能力。你真的只需要在这上面花一点点心思，就可以给自己的事业打开不一样的大门。

作为某恶心大厂的连续3年多entry level民工，已经默认是一个repo（重要组件）的唯一负责人。所有pr都要经过我的review和approve（哪怕是隔壁的lead也没有例外），所有前人写的bug大部分都是我发现和修，所有我的pr都几乎没有bug，而且尽力把屎山清理干净，但不影响我是底层民工。

tc：少于120k，见笑了。

楼主你把因果关系搞错了，首先你得做到某些area的goto person得到老板的信任才有机会分配到有足够的impact的项目升到senior

必须的
稍微资深一点儿的sde 1或2也应该如此

那空降的Senior 和 staff呢，怎么活下去

匿名用户 发表于 2025-4-27 22:04
楼主你把因果关系搞错了，首先你得做到某些area的goto person得到老板的信任才有机会分配到有足够的impact ...

主要是我做了一个有impact的项目，senior级别的。但是并不需要我是组里任何service的专家。
是一个stand alone的0-1的。和原来的交互不太大。

但是这个新service也没有那么大/难，但确实是senior级别的。

你说的挺对的。

但是空降的senior怎么办

个人理解升职的要素：1. 个人是否已经达到next level 2. 组里是否有senior的需要，缺一不可
如果这个组没有growth / quota，那自然第二条也很难达到

个人拙见：level都是资本家奴隶打工人的方式，也许应该想想脱离现有公司，自己能带走啥？到另一个公司面试能拿到senior吗？

匿名用户 发表于 2025-4-27 22:27
个人理解升职的要素：1. 个人是否已经达到next level 2. 组里是否有senior的需要，缺一不可
如果这个组没 ...

那么我的问题是怎么判断组里需要一个senior？

一直有senior的工作，比如有大项目需要做？以及组里有很多大的service没有owner，但是上面有很多tech debt需要修，有相关oncall workload，有相关上下游的组需要支持，以后potentially也需要有相关的大项目on top of it？

狗家这么好混吗？ 在亚麻SDE1就已经要求是某部分的technical owner了而且各种design

匿名用户 发表于 2025-04-27 19:33:56
狗家这么好混吗？ 在亚麻SDE1就已经要求是某部分的technical owner了而且各种design

只能说亚麻不把牛马当人
没听过其他公司要一个最低等级eng干这种事还不给升的

匿名用户 发表于 2025-04-27 19:33:56
狗家这么好混吗？ 在亚麻SDE1就已经要求是某部分的technical owner了而且各种design

就是好混，亚麻级别扁平，我亚麻sde1的时候第一年让我drive 跨组项目