分享一下毕业两年在亚麻Alexa从一片净土到人走茶凉（求米看面经）
职场感言
（第一版我自己写的然后AI润色过）
两年前刚毕业的时候，思虑再三接了实习老板发来的橄榄枝，internal transfer回了Alexa。当时最大的concern是觉得Alexa没有未来，我对这个产品不看好，但是组员、老板、skip都是很好的人。后来加入之后确实也是这样。
Skip是一个很好的人。他会push back上面不合理的要求，不往下施压，还给底下的人争取各种福利。我们每两周有一次lunch and learn，点一堆外卖，一个人做KT，剩下的人猛猛干饭。每两周还有一次fun day Friday，周五两点之后就是social时间，点小吃啤酒，大家一起玩桌游。skip还批了预算买了一台Switch，不想玩桌游的人可以打游戏。每几个月带我们出去团建，有一次甚至上班时间带全组去看电影。每个小组每周还能点一次外卖当作组内social。这些福利全是skip帮底下的人争取来的。而且org不care RTO，大部分人只来小半天，想WFH和经理说一声就行。
我经理是一个很强的manager。他加入亚麻后很快升到了L6 SDE然后转SDM。组里很多legacy service他都懂，组员需要帮助的时候能给出很有用的意见。他很信任我们，不micro manage。standup、oncall handoff、sprint review、grooming、planning他都很少参加，但组员和他合作久了都很自觉，大部分时间我们自己maintain。他通过两周一次的team sync和1:1来确保大方向没偏。遇到问题帮escalate、帮push back。他很看重oncall load，所以我们花了不少时间把ticket count控制在10以下，一周基本没有sev2。升职不画饼，第一次1:1就和我聊了升职路径和target timeline，每次1:1都会讲缺什么datapoint，然后安排我去做。
组里其他人也都很nice。一个L6，剩下全是L5，刚加入的我是唯一的L4。大部分组员从加入这个组开始就没动过，互相帮忙互相unblock。L6技术很强，平时有点社恐，但关键时刻会站出来兜底。
刚加入的时候幸福指数真的很高。一切变化是从去年年底开始的。原本我们org的chain是L10 → L7 SDM → Skip (L7 SDM) → 我经理 (L6 SDM)。年底的时候org空降了一位从Meta跳过来的L8，chain变成了L10 → L8 → L7 → Skip → 经理。没过多久，我们skip宣布退休了，他底下的SDM被另外两个L7瓜分。紧接着skip上面那位L7也退休了。新的chain变成了L10 → L8 → 新Skip (L7) → 经理。后来我们原来的skip和我们说他不是自愿走的，到现在LinkedIn还挂着open to work。
对我们来说这次reorg影响不算大。我经理scope反而变大了，从管一个组变成了管两个组，当时我们还在替他高兴，觉得他有机会冲L7了。不过这段时间org里不少L6老人陆续跑路了。
今年1月亚麻大裁员，我老板底下的人被重创。这一轮主要针对美国员工，所有QA、BIE、TPM在美国的全部被裁。SDE在我们新skip底下也砍了一大片。我们组那个兜底的L6被裁了，还走了一个L5一个L4。我经理底下另一个组更惨——SDM加整个组全被裁，只留了3个人oncall。裁完立马宣布有一个新的经理带着全新的组从加拿大那边补上被裁掉的坑，所有opening也全开在加拿大。
对我们组来说影响其实还好，少了一个L6兜底的人，但反过来给了其他L5升L6的机会。最关键的是我经理还在，所以包括我在内大部分组员选择留下来。
裁员之后，我经理own了一个很大scope的项目。有多大呢——他作为tech lead，带着org里各组的L6做了一个demo，每周给VP演示一次。后来MVP做出来了，VP批准了这个项目，然后我老板和那些L6全被踢出去了。L8找了一个全新的组接手。
再后来org搞了一次hackathon，我经理提了一个idea但当时没人报名做。最后是我们底下的组员帮他做出了demo。他拿着这个demo找到了L7和L8一直在push。后续他拉了几个senior SDE来build MVP，自己负责写文档向上面解释这个feature是什么、为什么值得invest。这件事花了他大量时间，一直在加班。最终demo给了VP和SVP，项目被正式批准。我以为他L7板上钉钉了。
然后就是一个月前的某个周一，突然收到reorg邮件。L8宣布我经理从今天开始不再是SDM了，变成SDE。我们底下所有人被其他SDM瓜分。他新开出来的scope被加拿大那边的经理拿走了。美国和加拿大那边的人scope变成了新feature，所有还在运行的老service全部推给多伦多和印度的人。reorg邮件发完之后，具体哪些service要移都没明说。我们有几个比较倒霉的组员被分到了一个组，那个组的SDM上周刚跑路，要把手上所有service移交出去然后接别的组全部的service。我新经理带着L6尝试push back，但美国和加拿大那边的经理被告知必须把service全部交出来。两周过去了，具体怎么分还没定，L6们互相在推。
运气好的是我经理在reorg之前帮我把L5的promotion搞定了。最后一次1:1他和我说，他知道可能会有这么一天，上次大裁员他逃过一劫，但没想到这么快轮到他。他一直是top performer，不仅管两个组，还花了大量personal time在最后那个项目上，他manager还和他说不用担心。结果花了那么多时间挖出来的scope，瞬间被瓜分干净。不过最后他和我道喜，说至少帮我升职了。
Reorg之后我被分到一个新经理，他和他的组都很chill，一周就一次standup，可以狠狠摸鱼。但我的直觉告诉我这个org要完了，再加上对新skip已经没有信任了——我之前经理在我眼里是一个很强的人，结果落得这样。我不想在这里温水煮青蛙。reorg两周之内我就改好了简历开始准备跳组，等L5升职正式下来之后，我立马internal transfer走人了。
这期间也有不少人跳走了。我之前的经理找到了一个新组，不过他在美国，我们这边很多人想留在多伦多不想南下。但美国那边的一些老组员选择跟着他一起走了。
我大部分组员没选择跳。我和他们聊过，其中有两个我尝试劝了劝，分享了我的观点。
第一个组员一开始不想动，觉得工作四五年了害怕准备面试。我和他分享了internal transfer的流程，大部分组不考technical，少部分会考leetcode或system design。后来他又觉得之前帮我经理和几个L7一起做那个大项目，已经建立了trust，想继续留着等升L6的机会。我和他说，现在新skip让他继续做那个项目只是因为别人需要onboarding时间，等人家上手了，credit全是他们的。到现在他还被新组经理随时喊去开会、修bug、准备demo，但demo上没提他名字。
第二个组员情况差不多，工作四五年害怕换环境。他觉得自己有升L6的scope——现在有个和用户体验相关的metric，最近半年的工作就是修bug和improve experience来减少这个metric。但这个metric和他做的事到底有没有因果关系没人说得清。我和他说我觉得这个scope到不了L6，而且这个metric年底有target，之前负责的L6和SDM都跑了，现在他是主要负责人。他自己也承认年底到不了那个数。我就说如果到时候没meet goal，大概率要被背锅，再加上reorg之后service移来移去，各种东西block，处境会很被动。
他们听不听进去是他们的事，我只是分享了我的看法。
写了这么多其实也没什么特别深刻的建议，毕竟我自己才工作两年。就是想分享一下最近发生的事，见证了一个很好的org怎么一步步走到今天这样。主要是求点大米看面经，感谢大家。
两年前刚毕业的时候，思虑再三接了实习老板发来的橄榄枝，internal transfer回了Alexa。当时最大的concern是觉得Alexa没有未来，我对这个产品不看好，但是组员、老板、skip都是很好的人。后来加入之后确实也是这样。
Skip是一个很好的人。他会push back上面不合理的要求，不往下施压，还给底下的人争取各种福利。我们每两周有一次lunch and learn，点一堆外卖，一个人做KT，剩下的人猛猛干饭。每两周还有一次fun day Friday，周五两点之后就是social时间，点小吃啤酒，大家一起玩桌游。skip还批了预算买了一台Switch，不想玩桌游的人可以打游戏。每几个月带我们出去团建，有一次甚至上班时间带全组去看电影。每个小组每周还能点一次外卖当作组内social。这些福利全是skip帮底下的人争取来的。而且org不care RTO，大部分人只来小半天，想WFH和经理说一声就行。
我经理是一个很强的manager。他加入亚麻后很快升到了L6 SDE然后转SDM。组里很多legacy service他都懂，组员需要帮助的时候能给出很有用的意见。他很信任我们，不micro manage。standup、oncall handoff、sprint review、grooming、planning他都很少参加，但组员和他合作久了都很自觉，大部分时间我们自己maintain。他通过两周一次的team sync和1:1来确保大方向没偏。遇到问题帮escalate、帮push back。他很看重oncall load，所以我们花了不少时间把ticket count控制在10以下，一周基本没有sev2。升职不画饼，第一次1:1就和我聊了升职路径和target timeline，每次1:1都会讲缺什么datapoint，然后安排我去做。
组里其他人也都很nice。一个L6，剩下全是L5，刚加入的我是唯一的L4。大部分组员从加入这个组开始就没动过，互相帮忙互相unblock。L6技术很强，平时有点社恐，但关键时刻会站出来兜底。
刚加入的时候幸福指数真的很高。一切变化是从去年年底开始的。原本我们org的chain是L10 → L7 SDM → Skip (L7 SDM) → 我经理 (L6 SDM)。年底的时候org空降了一位从Meta跳过来的L8，chain变成了L10 → L8 → L7 → Skip → 经理。没过多久，我们skip宣布退休了，他底下的SDM被另外两个L7瓜分。紧接着skip上面那位L7也退休了。新的chain变成了L10 → L8 → 新Skip (L7) → 经理。后来我们原来的skip和我们说他不是自愿走的，到现在LinkedIn还挂着open to work。
对我们来说这次reorg影响不算大。我经理scope反而变大了，从管一个组变成了管两个组，当时我们还在替他高兴，觉得他有机会冲L7了。不过这段时间org里不少L6老人陆续跑路了。
今年1月亚麻大裁员，我老板底下的人被重创。这一轮主要针对美国员工，所有QA、BIE、TPM在美国的全部被裁。SDE在我们新skip底下也砍了一大片。我们组那个兜底的L6被裁了，还走了一个L5一个L4。我经理底下另一个组更惨——SDM加整个组全被裁，只留了3个人oncall。裁完立马宣布有一个新的经理带着全新的组从加拿大那边补上被裁掉的坑，所有opening也全开在加拿大。
对我们组来说影响其实还好，少了一个L6兜底的人，但反过来给了其他L5升L6的机会。最关键的是我经理还在，所以包括我在内大部分组员选择留下来。
裁员之后，我经理own了一个很大scope的项目。有多大呢——他作为tech lead，带着org里各组的L6做了一个demo，每周给VP演示一次。后来MVP做出来了，VP批准了这个项目，然后我老板和那些L6全被踢出去了。L8找了一个全新的组接手。
再后来org搞了一次hackathon，我经理提了一个idea但当时没人报名做。最后是我们底下的组员帮他做出了demo。他拿着这个demo找到了L7和L8一直在push。后续他拉了几个senior SDE来build MVP，自己负责写文档向上面解释这个feature是什么、为什么值得invest。这件事花了他大量时间，一直在加班。最终demo给了VP和SVP，项目被正式批准。我以为他L7板上钉钉了。
然后就是一个月前的某个周一，突然收到reorg邮件。L8宣布我经理从今天开始不再是SDM了，变成SDE。我们底下所有人被其他SDM瓜分。他新开出来的scope被加拿大那边的经理拿走了。美国和加拿大那边的人scope变成了新feature，所有还在运行的老service全部推给多伦多和印度的人。reorg邮件发完之后，具体哪些service要移都没明说。我们有几个比较倒霉的组员被分到了一个组，那个组的SDM上周刚跑路，要把手上所有service移交出去然后接别的组全部的service。我新经理带着L6尝试push back，但美国和加拿大那边的经理被告知必须把service全部交出来。两周过去了，具体怎么分还没定，L6们互相在推。
运气好的是我经理在reorg之前帮我把L5的promotion搞定了。最后一次1:1他和我说，他知道可能会有这么一天，上次大裁员他逃过一劫，但没想到这么快轮到他。他一直是top performer，不仅管两个组，还花了大量personal time在最后那个项目上，他manager还和他说不用担心。结果花了那么多时间挖出来的scope，瞬间被瓜分干净。不过最后他和我道喜，说至少帮我升职了。
Reorg之后我被分到一个新经理，他和他的组都很chill，一周就一次standup，可以狠狠摸鱼。但我的直觉告诉我这个org要完了，再加上对新skip已经没有信任了——我之前经理在我眼里是一个很强的人，结果落得这样。我不想在这里温水煮青蛙。reorg两周之内我就改好了简历开始准备跳组，等L5升职正式下来之后，我立马internal transfer走人了。
这期间也有不少人跳走了。我之前的经理找到了一个新组，不过他在美国，我们这边很多人想留在多伦多不想南下。但美国那边的一些老组员选择跟着他一起走了。
我大部分组员没选择跳。我和他们聊过，其中有两个我尝试劝了劝，分享了我的观点。
第一个组员一开始不想动，觉得工作四五年了害怕准备面试。我和他分享了internal transfer的流程，大部分组不考technical，少部分会考leetcode或system design。后来他又觉得之前帮我经理和几个L7一起做那个大项目，已经建立了trust，想继续留着等升L6的机会。我和他说，现在新skip让他继续做那个项目只是因为别人需要onboarding时间，等人家上手了，credit全是他们的。到现在他还被新组经理随时喊去开会、修bug、准备demo，但demo上没提他名字。
第二个组员情况差不多，工作四五年害怕换环境。他觉得自己有升L6的scope——现在有个和用户体验相关的metric，最近半年的工作就是修bug和improve experience来减少这个metric。但这个metric和他做的事到底有没有因果关系没人说得清。我和他说我觉得这个scope到不了L6，而且这个metric年底有target，之前负责的L6和SDM都跑了，现在他是主要负责人。他自己也承认年底到不了那个数。我就说如果到时候没meet goal，大概率要被背锅，再加上reorg之后service移来移去，各种东西block，处境会很被动。
他们听不听进去是他们的事，我只是分享了我的看法。
写了这么多其实也没什么特别深刻的建议，毕竟我自己才工作两年。就是想分享一下最近发生的事，见证了一个很好的org怎么一步步走到今天这样。主要是求点大米看面经，感谢大家。
Amazon
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