分享下去年被PIP的经历细节
Lz 是做 SDE 的，最近在新公司也稳定了，分享下在前公司的 PIP 的经历，这段黑暗的历史。
我年初入职，前半年做了些 onboarding 的小任务，和一个大的项目，也几乎完成了，中期的绩效结果是 meet。
第七个月，在上个绩效周期剩余一点工作没做完，主要是收尾。在收尾过程中发现了新问题，是个长期存在的 bug，影响了很多用户，我花了不少时间去修，也顺利解决了。
第8、9月：老板说隔壁 team 有个更加紧急的项目，会更有 impact，问我感不感兴趣，我答应了。然后成功进入新组，改别的组的 code，最后也成功 deliver，隔壁组的老板甚至开玩笑说想把我留下，不让我回去。组里的 senior 给了很好的评价，但是有个美中不足是间接导致了一个 production issue。
第10、11个月：回归原组开始新项目，这个项目非常重要，但是时间上不是很紧急。项目进展并不是很顺利，因为有较多的 dependency，并且在如何处理 dependency 的时候遇到了意见分歧。中间夹杂了我自己的 oncall week，还有一些更加紧急的事故处理。最后经历了好几周的讨论分析，决定了最终的方案。
第12个月，这个项目还在继续进行。与此同时，组内有人修长假，导致手头留下了更加紧急的任务。老板跟我说让我去帮忙收尾，我也答应了，收尾额外花了两周，也顺利 deliver 了。
最后，在写年终绩效的时候，我手头这个项目还没 deliver。
另外，在下半年期间，我还带了一个 new grad onboarding。
这几个月中，我有几个小地方没有做得很好，被老板在 1 on 1 中提醒了：
一次 doc review，我遗漏了些核心的监控指标，只是简单描述了我们可以怎么监控，但没有列上具体的链接。收到反馈后，我后来加上了。
还有一次在我的 oncall week，接连出了好几个事故。我那周状态不太好，其中一个事故的 impact analysis 没有做全，过了几天被其余的人指出似乎还漏掉了一些影响，然后才补全。
还有一次我发现了一个系统 bug，那一周不是我的 oncall week，我 file 了个 bug ticket，但没有升级为 severity，仅仅跟 oncall 的人说了一声。结果被老板提醒说任何有 user impact 的 bug 都需要升级成事故来处理，单单 file ticket 是不够的，说我的 ownership 不足。
今年 1 月，等绩效结果出来的时候，老板告诉我 meet most。在详情里，老板把跟我 1 on 1 说过的问题全都列上去了，还列举了 1 on 1 没提过的内容。
我在 onboard new grad 的时候，给新人安排了个任务来熟悉组里主要的几个系统，并且 document 每部分的学习过程。这几个系统是每个新来的人都推荐学习的。由于有些额外的 context 需要理解，新人花了差不多 1-2 周才全部学习完，他跟我说还是挺有用的。但老板反手在评语里说我给新人安排的这个任务 ROI 低。
我在隔壁组做项目的过程中，那些同事夸我做得好的地方，老板一点没提。连项目 impact 也是简单带过，却挑出了唯一美中不足的那一点来做文章。
老板还说今年我的产出低，和别人相比不太够，这也同样很让人费解。我的 PR 数量、代码行数、完成的 ticket 数、项目数，都是平均或者平均偏上。唯一进展不好的项目就是最近这个，是因为种种原因耽误了，整个过程老板都是知道的。
我自己分析原因可能是：我的这些细节让老板有了把柄，并且由于那一年整个 team 有很多成员休产假，没有参与 review，加上最后一个项目进展没有那么顺利。再加上我做的 impact 最大的项目是帮别的组做的，有充足的机会弱化我的贡献。
我收到这个评语后，真的对整个公司的评价体系，还有老板深深地失望了。但是由于还需要办身份还有失业期，为了找下一份工作，也都忍了。背地里自己哭了好几天，花了好几周才缓过来，那段日子真的太黑暗了。
万幸最后找到了更好的公司、更好的组，也渐渐从当初的黑暗中走出来了，期间经历了无数怀疑自己的时刻，希望能共勉。
老板最后专门加了一句： 我间接造成了这个incident，用于佐证我在处理rollout方面能力没达到bar
我看到后心里：？？？？？？
我年初入职，前半年做了些 onboarding 的小任务，和一个大的项目，也几乎完成了，中期的绩效结果是 meet。
第七个月，在上个绩效周期剩余一点工作没做完，主要是收尾。在收尾过程中发现了新问题，是个长期存在的 bug，影响了很多用户，我花了不少时间去修，也顺利解决了。
第8、9月：老板说隔壁 team 有个更加紧急的项目，会更有 impact，问我感不感兴趣，我答应了。然后成功进入新组，改别的组的 code，最后也成功 deliver，隔壁组的老板甚至开玩笑说想把我留下，不让我回去。组里的 senior 给了很好的评价，但是有个美中不足是间接导致了一个 production issue。
第10、11个月：回归原组开始新项目，这个项目非常重要，但是时间上不是很紧急。项目进展并不是很顺利，因为有较多的 dependency，并且在如何处理 dependency 的时候遇到了意见分歧。中间夹杂了我自己的 oncall week，还有一些更加紧急的事故处理。最后经历了好几周的讨论分析，决定了最终的方案。
第12个月，这个项目还在继续进行。与此同时，组内有人修长假，导致手头留下了更加紧急的任务。老板跟我说让我去帮忙收尾，我也答应了，收尾额外花了两周，也顺利 deliver 了。
最后，在写年终绩效的时候，我手头这个项目还没 deliver。
另外，在下半年期间，我还带了一个 new grad onboarding。
这几个月中，我有几个小地方没有做得很好，被老板在 1 on 1 中提醒了：
一次 doc review，我遗漏了些核心的监控指标，只是简单描述了我们可以怎么监控，但没有列上具体的链接。收到反馈后，我后来加上了。
还有一次在我的 oncall week，接连出了好几个事故。我那周状态不太好，其中一个事故的 impact analysis 没有做全，过了几天被其余的人指出似乎还漏掉了一些影响，然后才补全。
还有一次我发现了一个系统 bug，那一周不是我的 oncall week，我 file 了个 bug ticket，但没有升级为 severity，仅仅跟 oncall 的人说了一声。结果被老板提醒说任何有 user impact 的 bug 都需要升级成事故来处理，单单 file ticket 是不够的，说我的 ownership 不足。
今年 1 月，等绩效结果出来的时候，老板告诉我 meet most。在详情里，老板把跟我 1 on 1 说过的问题全都列上去了，还列举了 1 on 1 没提过的内容。
我在 onboard new grad 的时候，给新人安排了个任务来熟悉组里主要的几个系统，并且 document 每部分的学习过程。这几个系统是每个新来的人都推荐学习的。由于有些额外的 context 需要理解，新人花了差不多 1-2 周才全部学习完，他跟我说还是挺有用的。但老板反手在评语里说我给新人安排的这个任务 ROI 低。
我在隔壁组做项目的过程中，那些同事夸我做得好的地方，老板一点没提。连项目 impact 也是简单带过，却挑出了唯一美中不足的那一点来做文章。
老板还说今年我的产出低，和别人相比不太够，这也同样很让人费解。我的 PR 数量、代码行数、完成的 ticket 数、项目数，都是平均或者平均偏上。唯一进展不好的项目就是最近这个，是因为种种原因耽误了，整个过程老板都是知道的。
我自己分析原因可能是：我的这些细节让老板有了把柄，并且由于那一年整个 team 有很多成员休产假，没有参与 review，加上最后一个项目进展没有那么顺利。再加上我做的 impact 最大的项目是帮别的组做的，有充足的机会弱化我的贡献。
我收到这个评语后，真的对整个公司的评价体系，还有老板深深地失望了。但是由于还需要办身份还有失业期，为了找下一份工作，也都忍了。背地里自己哭了好几天，花了好几周才缓过来，那段日子真的太黑暗了。
万幸最后找到了更好的公司、更好的组，也渐渐从当初的黑暗中走出来了，期间经历了无数怀疑自己的时刻，希望能共勉。
补充内容
还有个事： 刚入职不久，我做了一个小项目，会需要请求别的team的API。当时用户量并不是很大，但是半年后用户量增长达到了API的rate limiting，造成其他使用这个API的team请求失败，产生了影响。变成了一个级别不高的incident。 我后面帮忙设计了client side cache顺利解决了。并且own这个API的team也增加了额外的workload来分散压力。最后事故的ownership也归到了别的team，也没有影响到我自己的team。老板最后专门加了一句： 我间接造成了这个incident，用于佐证我在处理rollout方面能力没达到bar
我看到后心里：？？？？？？
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