亚麻10年，想说说我眼中的亚麻

匿名用户 发表于 2023-02-13 15:33:01
等两周再看吧，小兄弟

我直接slack问的他们org的人没说他要走啊，又在装神弄鬼？

Source?

YBC人生 发表于 2023-02-13 15:49:59
我直接slack问的他们org的人没说他要走啊，又在装神弄鬼？

Source?

这人这么有名吗？我孤陋寡闻了！你们跟我讲讲他的故事，让我膜拜一下

帝国需要酷吏

帝国，是一种秩序。基于某些要件，这种秩序的组织结构可以灵活调整，进而无限扩张。亚麻作为一个帝国，它有三个扩张的要件：领导力原则，经理团队，AWS。
虽然起了开篇这么一个标题，这篇其实我要说的是帝国要件，领导力原则

很多企业都有企业文化，但鲜有能贯彻得出亚麻右者。领导力原则就是亚麻的企业文化，它们被应用到了招聘中，绩效考评中，经理和下属的交流反馈中。我们用它来规范我们工作中的言行，违背它就是不“职业”(professional)的，不职业的就是不“正当”的。

你是否察觉到领导力原则就是一套话术。在这套话语体系里，根本没有给你那点小心思预留空间，你想划水，对不起。你说“不求闻达于诸侯，但求苟全性命于乱世”，对不起。

领导力原则是一种“文深罗织”。它是相互矛盾的，正说反说全靠两张皮，但保证都能网住你。它也没有界定你跟老板各自的职责。design肯定是你的，code肯定是你的，op肯定是你的。客户沟通是你的吗？op plan是你的吗？WBR是你的吗？3YP呢？当老板把其中一些delegate你，说是给你到下个level的锻炼机会，听着如此正当。你想说那你要不要来给这个project写两个月代码，多么好的锻炼机会啊，但你只能在心里跟自己说。
在所有LP里，我最讨厌manager说你要think big了。呵呵，老板，你是不是对团队要做什么没什么逼数。我累死累活好不容易搞定了怎么做，你还好意思让我来帮你想要做什么？think big不过就是你那榆木脑袋捞得着的救命稻草而已，不仅没有逼数，还不要逼脸！

但是，领导力原则就是意识形态。还记得年纪轻轻你到学校领奖台说的那些话吗？全忘了吧。那你听听新闻联播，听听那些嘴巴前面杵个话筒的人说的，都差不多的，但绝对不是平常你跟你家人朋友说的那些话。当你跟你manager一连上线，“官腔”也自动上线。而你心里的那些草泥马，终究跑不出你思维的边界，无法成为脱口而出的声母和韵母。

亚麻，作为一个公司，就像一个帝国，是一个贯彻少数人意志，甚至一个人意志的共同体。领导力原则只是执行在共同体中，制约着其中每个个体，于是就伪装成了整个共同体的价值与文化认同。
但其实，它不过是一个人意志的体现而已！（这句怎么加粗）

别误会，我不是要鼓动工农运动。想要共产革命的话，还请出门左拐。拿人钱财替人消灾，流的那份汗水要对得起拿的那份工资。

我要说的是既然同样是个人意志的体现，我们那点小心思和领导力原则相比，哪有什么贵贱之分。我把亚麻比作帝国，巧妙也罢笨拙也罢，我就是要跳出那么一个话术体系。否则我们怎么也争不赢。你想象有一天一帮亚麻的manager偶然来地里看到这一串血泪控诉的帖子，他们照样昂着高傲的头颅。

其实，口衔领导力原则的manager，就像穿上制服的大白，像登上马靴踏进集中营的纳粹军官，哪有不pua的，只是多少而已。只是他们的颟顸与无能，还有我们的血泪，前掩埋在了领导力原则里。
汗水要对得起工资是没错。但工资也不是窝囊“费”（废）呀！而我们在意的，也只不过是平衡点在哪里！

工资不是窝囊费 发表于 2023-02-13 22:50:53
帝国需要酷吏

帝国，是一种秩序。基于某些要件，这种秩序的组织结构可以灵活调整，进而无限扩张。亚麻作为一个帝国，它有三个扩张的要件：领导力原则，经理团队，AWS。

看来我硬生生的去拔高，写得大大一坨，还一点趣味都没有。让大家失望了。
上星期获得一个内部面试，昨天收到了offer。今天跟现mgr聊了，似乎舒了一口气。
我也不想再说了。古语说：君子绝交，不出恶声，忠臣去国，不洁其名。一切都说得客客气气，好聚好散。
我也不想说出我心中的失望，都是成年人了，是不可能改的。何必徒增尴尬。也许有兴致了在这里或可提几句。
接下去还有流程要走。一切才刚开始。新组对我来说也是祸福未知。

YBC人生 发表于 2023-2-13 15:49
我直接slack问的他们org的人没说他要走啊，又在装神弄鬼？

Source?

内部显示手下一个人也没有了，恐怕是真的要走了。

我有一个好朋友，曾经从SDE转成mgr，开始一段时间直接汇报给director。他告诉我，每次他跟她1:1，他的手都是抖的。
她会challenge他，你手下那个某某，到底行不行，如果不行，是不是该放到focus的列表里去了。今年6%的pip计划怎么完成，完不成，mgr走人。
我不能说他们天天聚一块算计这些东西，但这是他们重要的工作内容之一。

我在Vanpool上认识一位前同事，我待到大概第五年时他离开了。他告诉我在一个组里三年左右你就得考虑动一动。这个“动”包括升职；转岗，比如从IC变成Mgr或相反；还有就是换组。
三年只是一个约数。别以为在一个位置上舒服，就可以永久的得过且过下去。你不想动，上面会有人戳着你动的。亚麻不养闲人，养老也不行！

一个没有做过技术的mgr，因为对技术实现没有掌控感而感到焦虑。如果因为惰怠和资质，他对业务和需求也没有掌控力，那焦虑就会更甚。这说明他和下属sde，和上司以及和客户的沟通都存在问题。
这种mgr会有以下几种表现：
1. 他会要求下属起草决定团队发展方向的文档，比如OP Plan，3YP。这种大方向文档一般由mgr主持，团队内部senior和重要成员提供input：我这部分的计划和支持数据。无法把控的mgr会要下属起草。而为了现实其把控全局，会跟你反复review，嫌这块不够深入，那块又说得不清楚。而SDE通常不是以写文档见长，于是只能反复的改
2. 工作没有重点，全要。他没有能力分辨轻重缓急。今天因为开了项目A的会，就要做任务1。过几天他又让你做任务2，任务1暂且放一放。再过俩星期他可能会跟你说任务2不急了，因为项目有变动。他不是任务的筛选器和压力的减震器，而是一个传达器和放大器。
3. 是对2的补充。没有优先级观念，会徒增更多不必要的焦虑。比如你接到一个做项目预算的紧急任务，数目和分配已经在前几次review时基本确定了，所以要求1天之内完成输入系统。你也有了基本方案，只等mgr review和sign off后立即行动。然后在review的会上，mgr和你反复探讨如何节省成本的措施。因为成本估算和给的预算有缺口，想省钱的办法虽然和现在做预算的任务有关联，但却是两个事情，可以缓一缓作为下一个任务，而不需要赶这个一天的deadline。而且按照往年的惯例，公司一般会在年中和年末追加预算来填补实际成本和预算的缺口的。但你不能明说，只能等他自己领悟，否则不知要多少LP的大词准备好了压你。

补充内容 (2023-02-20 06:37 +08:00):
关于第一点，包括但不限于文档。总之是一些应该他干的活，delegate给你，还美其名曰给你到下个level的锻炼机会

4. Think big包打天下。和你1:1总是要求你think big。其实他自己心里对team的big picture也没有什么数，并为这事犯愁呢。否则他会直接了当的告诉你你应该去做什么什么的。think big不是让一个IC没事瞎想要为团队指明方向的。而是承担起一些更高level的具体任务。比如为整个team做预算方案，我觉得就是。你在具体实施中可能会有不足，有数的mgr会在具体的地方指出你的问题，比如哪些项多分配了，哪些项目今年没有了，应该删掉。一个有经验的mgr给你的feedback是actionable的，而不是给你一些大词，只是为了压你。

我们进入职场，都已成年，这是句废话。成年人的性格和很多观念都已定型。技能提升是可达的，而我们LP要求的所谓提升很多涉及性格和观念的改变，很难，其实是不可能。比如还是think big，你本来就不是个夸夸其谈的人，怎么做到啥都不懂也能说5分钟？
所以一旦有mgr跟我说你要think big，我等同于他在说你可以走了。