[总结] 4年职场，从new grad到m1，分享经验，一起进步

大家好，4年之际，从covid兵荒马乱到今日AI繁荣。论坛里很多生活职场分享都很有用。想效仿他人留下些职场体会，再攒些大米。


个人职场经历，美本CS new grad毕业大厂4年，e3->e6->m1。主要贡献是从0到1领导一个新系统，性能全面超越之前系统，继而org所有teams转向新模型开发。努力和运气各占一半，下面分享一些经验和习惯，各位看官各取所需。


首先，我想先说Work and life，初入职场，都想着使劲干活，但其实牺牲了很多生活和身体健康。人老的时候肯定不是想哪次升职没成功，我猜只会在意好吃好玩好关系。所以工作量力而行，做生活的主人。人的精力都是有限的，如何prioritize手上的工作和人生事项，我觉得才是一门终极的修行。


其次，我想说两个概念：均值回归和人生时区。像股票随情绪面在公司内在价值上下波动，人生和职场也围绕着均值波动，当下最能把握的事情是坚持做对的事情。有的人快些有的人慢些，但每4年，你会发现，大多数人都差不多。 人生时区在于长期主义，时间福利，坚持做感兴趣的事，会有概率迎来高光时刻。像美国总统八十多岁还在那拼竞选。


进入职场干货，内容属于我的主观见解，欢迎补充。


先讲升职。我觉得工作主要有三个方面的收获：和牛人学技术，带人做product，拿大包裹丰富生活。升职是一个相对有效衡量这些方面进展的方式，当然千里马常有伯乐不常有，老板/公司不行也可以换一换。

• operating at the next level是最简单粗暴的标准。做大量当下level的projects并不是拓展能力的有效方式，而完美deliver几次下个level的projects会让你轻松升职。
• 每隔一段时间，和老板设定目标，track progress，是很有效的方式。各个公司都有自己的level descriptors，找老板要一份。简单概括e3干好交给你的活, e4有想法能落实复杂的活，e5带多个人落地完整项目，e6带领落地org-level项目，m1一线带人挖坑协同增效。后面level基本上等同于你能impact的广度和深度。

level descriptors里描述了硬性指标，纸面之外的软实力同样重要。在职场里也见过很多不在台面的软实力，不是多数人能复制的。下面我分享一些可以参考的思考，给大家拓展思路。


Technical knowledge：

• 打铁还需自身硬。职场初期比较朴实的方法是成为code machine型选手，你写过看过公司的code够多够快，自然你就对codebase更为熟悉，同事老板有问题也会先想到你。这个过程可以培养trust和leadership。另一方面，量变有机会引起质变，好的坏的design看的多了，你就有机会提出新的见解和design，自己挖出新坑。
• direction & ambiguity。画饼和落地饼的能力。当你对问题理解越深刻，setting direction and navigating ambiguity 的能力会自然涌现。 同时从e5一路向上这两项能力也越来越重要。

soft skills

• Reading people是我认为很重要的技能，每个人来到职场的目的不同，能力所长不同，如何在有限时间里，高效地链接人和事，第一步就是reading people。快速了解一个人一个组织的背后内在interests可以帮助你迅速理清人物和事物之间的关系。
• Branding我觉得是多数tech大佬在精神财务自由之后追求的东西。不是有一个meme图，tech人最后的追求是写medium。口碑可以随着你参与大型项目积累，也可以在每一份工作里多建立健康的connection/mentorship，写一些blog, 方法有很多。这会让你在这个industry真正的立足一呼百应。btw但我是真瞧不上那些在公众号里买软广的researchers…

如何和老板/skip相处：

• 找好老板。好老板好项目才能set yourself up for success. 我认为好老板最重要的特征是慷慨。此处慷慨是指在你没有特别ready去做next level projects时候，推你一把，给你这样的机会。当然你要prove yourself, 不然也会伤信任。此类老板在career growth上会成为你额外的助力。
• 老板预期管理。掌控好项目进展，1o1提前准备项目进展，给出合理预期，提前做好derisking。
• 使老板/Lead成为“无用”的人。我认为最理想的状态是，一件事情交给你，老板/lead就不用再操心了。你可以handle完整的流程，不需要或者只需一点点的input。老板/lead在交给你的事情上成为“无用”的人。
• 给老板画大饼，帮助老板升职。愿意去给更资深的人pitch ideas. get buy-in, gain resources. 你越惠及他人，饼搞的够大，所有人都会受益，本质上你在做next level的事情。

看待reorg:

• 初入职场新人面对reorg确实很无力。一方面之前的积累消失，另一方面不一定好找更合适的组。所以我对新人建议是，保持敏锐，积极做事，尽量找跟org strategy利益一致的组。
• reorg有三种。一种是旧老板走了，新老板有自己的vision。另一种是技术和运营改变，旧的组织结构已经不能很好适应新的生产模式，这也会reorg。最后一种是裁员，旧的组织支撑不了精简运营。广泛来讲，我非常乐意看到reorg。每次reorg其实是一个优先级再分配的过程，除了任人唯亲，多数还是能者居之。reorg说明这个公司还有活力，积极参与市场竞争，不reog只会是一摊死水，公司走下坡路。有机会时候，可以主动跟大老板pitch什么样的项目/流程/架构更合理，来发起reorg。

. 1point 3acres 找好项目：

• The 80-20 Rule。80%成果可能只来自于20%inputs。我个人不喜欢做80 to 100的工作。在公司建立信任之后，可以去争取做从0到1，领导整个project的落地。自然而然地Influence others without authority。此类项目，前期积累和vision非常重要，会决定项目的上限。可以是2/3个人到100个人乃至整个industry的growth，也可能是2/3个人到10个人到项目被砍的故事。大胆假设，小心求证，果断出手。

做事习惯：

• 事事有回响。事情一多很容易lose track。我这里的一个senior director, 我和他1o1留下的action items. 他真的会每一件都跟我followup事无巨细，让我觉得他这个人非常可靠。所以我觉得事事有回响非常能体现accountability，在这过程中也可以earn trust。
• CEO思维。可以假设自己是CEO，思考哪些是重需要解决的问题。如果感觉自己没有足够context，就尝试自己是VP，依次类推到自己的direct manager. 
• • 一方面可以让你思维层次先到next level
  • 另一方面可以验证工作方向是否符合公司或者org的strategy。做事情都有opportunity csot，所以我们要做长期优先事项，借力打力。
  • 当然想象不到的话，最有效的方式是找这些人1o1。慢慢培养起trust之后，这些人都是很愿意分享，他们最近在忙什么，是如何做的，哪些领域是top priority, 最大的challenge是什么. 要是有些事情是自己能力所及，成为这些人的source of ideas，便是很好向上拓展的机会。
• 主动获取信息。任何组织都有hierarchy，有hierarchy就有信息不对称。有人能参与到更复杂的任务中，确实存在过往信任和能力更强，但也可能掌握不对称的信息。
• • 尽可能的主动获取信息，至少可以学习到别人是如何做决策的。
  • 同时你主动去问，美国职场还是很透明的。当然你不问，高级别的人肯定不会到处随便跟下面的人讲他的想法。
  • 跟大佬聊天也是有技巧的，大佬可能不图你什么，但你要是能提供大佬需要的价值，你们的关系就会更对等，更有效。回到reading people这不限于向下或者合作，理解大佬的诉求也在其中。曾经一个老板光速升vp，真的是reading people的大宗师。我只能肤浅地总结此道。
• 用长处和别人合作及竞争。长处的稀缺性会成为你最重要的价值。人才很多，想找几个在你弱项上有所长的人并不困难。木桶原理并不适合当代分工社会，更需要你的长处是别人的10x。

关于产品：
我把在公司里工作理解成一个超低风险的创业。不愁funding，不愁sales，不愁hiring，试错成本极低，专心做好product market fit, product是你组目前的产品，market是你内部和外部的现有用户。先吃掉niche market, 再推出第二第三增长曲线的产品。专注next-level impact, 用创新不断扩大产品影响力。
.1point3acres

总结也挺长的了，如果大家有什么想讨论的点，想听我继续胡说八道，有时间我可以抽空出个下集。共勉哈哈哈哈！

匿名用户 发表于 2024-6-15 06:40
有一个地方不赞同：4年ng到m1，绝不是运气和努力各占一半，而是运气占到99%。
哪怕在meta的火箭升职组，这 ...

我觉得你说的非常对，运气成分可能是99.9%。文中有提到一个老板4年前还是m2+的样子，现在都快vp了。爬梯子是一条路，创业也是一条路，同龄人里还有创业大厂收购成功退出的。我觉得任何人和事都无法复制，如文中所题，希望大家各取所需，内容都为我主观想法。如果有1000人看，有一个人能凑够天时地利人和，给这个人分享一点点经验，我觉得就很值得。

有一个地方不赞同：4年ng到m1，绝不是运气和努力各占一半，而是运气占到99%。
哪怕在meta的火箭升职组，这个经历也很难很难很难复制。
另外现在这个情况转m1换career path也真的是不容易，现在这情况到处都在flatten management，m1升m2比ic6升ic7难好几倍。

感觉是在说正确的废话，没有太多干货。如果这事是真的，我很想请教LZ，

1. 你是怎么作为一个NG从0到1领导一个E6级别Scope的新系统的？
2. 这个新系统的idea是谁提的？如果是你提的作为NG你怎么说服你的M1和M2 buy你的idea?
3. 如果这个idea是别人提的，他们是怎么放心把一个E6的Scope的project给你一个NG/E3这个level的人去领导+执行的？
4. 就算是你M1和M2都买你的idea，你在领导这个E6 scope的project怎么解决XFN team合作的？以及让各种XFN team的人信服你的idea和exectution的？

写的很好，蹲个下集

写的很屌！

楼主太厉害了！请教楼主，怎么才能提升reading people的能力呢？谢谢！

写的很好，已经加米了~想请教lz一个问题：在e5->e6（或者类似level）的过程中，如何更好的处理因为需要同时跟进多个子项目从而导致的精力冲突呢？

谢谢lz分享。我觉得lz应该也稍微告诫一些看到“四年从ng engineer变成m1”希望复制的人：lz的经历具有其特别之处。说实话4年不到的背景升m其实挺难让人信服的。尤其是如果换了公司或是自身水平不行，会惹特别特别多的非议。所以希望大家理性面对，取其精华，不要浮躁。踏踏实实攒经验升的还是大多数

md在有机会的地方做事真好啊，这又是个Meta能飞速升职的例子

lz好厉害   meta是不是没有论资排辈一说啊

“e5带多个人落地完整项目“？

meta 大半个组都是e5，谁给你带？