裁员与升职的反思

虽然不是第一次经历裁员，但是最近的一次大规模的裁员给我带来了比以往更加震撼的感受。08年还在读书，当时知道金融危机让大家工作不好找了，但是毕竟都是听说，远没有看着身边人一个个走冲击那么大。我不得不思考，在职场发展，我到底追求的是什么。

过去一年的经历

从去年6-7月份，公司里就开始unofficial的hiring freeze（虽然现在看来陆陆续续组里还是招了10-20人），裁员的消息就在满天飞。8月份的时候，领导传达了下半年re-prioritization的任务，每个组都在拼命找business impact。忙着忙着到下半年AOP，果然发现很多项目都被停了。去其他org问问，他们更惨，有些组就直接打散重组到别的业务了。但是，这一轮基本都在senior manager/director级别，Senior Director以上都没怎么动。今年4月份之后，公司一波大裁员，我们org走了几个manager和IC，但是没有伤筋动骨。跟我合作的org里面就开始大规模reorg。先是SVP被换到别的业务上，再来一直合作的VP被转给了另一个SVP。其他VP和Senior Director也被打散了分给别的SVP。一些之前认识的IC听说也在找工作，这几个月下来陆陆续续走了不少。本来以为应该这波过了，结果VP和SVP不和，各种斗心眼。最后导致两个senior directors被laid off，好几个director重新分组之后被架空。虽然对我的影响不大（主要是计划要重做，项目要重谈），但是总有一种唇亡之寒的感觉。

升职的反思

之前一直都很想升上去，希望能有自己的budget，能够对公司的一方面业务负责。这几轮大洗牌下来，虽然位置是空出来了，机会是有，忽然就觉得不那么想去了。之前被逼走的leaders虽然不是每个都万里挑一/无人能及，但谁不是给工作做了很多贡献，和上层领导常年保持良好关系才跑到这个位置上的。在裁员大潮下，管你是SVP还是Junior engineer，说你走你就走，自己能掌握的真的不多。与其每天累死累过想办法升职，不如扩大自己在公司外部的影响力，做好plan B/C/D。等裁员真的来了，轮到你就拿包走人；轮不到你就自然收scope，align新领导，等着升职。说实在的，impact不是你做出多少，是领导认为你做出多少。平时拼命卷，拿不到alignment，80%是浪费时间。

之后的计划

• 项目继续做：得益于裁员，很多scope都没人做了，抓紧时间先把scope收过来，看看之后有没有机会逆势上涨。
• 留好后路：我的几个peer都在抱团找工作。毕竟people manager的机会少，也很非常看background alignment。大家看到了就分享在群里，一起参谋参谋。
• 培养新人：群众基础是很重要的。真到要坐上去，没有3-5个信得过的leader support你/帮你带团队，给你100人的team，你也管不好。
• 回归家庭：之前拼得太多了，感觉错过了很多。现在想明白，家人才是那个投入就会有（感情）回报的最佳投资。

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都是些自己的碎碎念，希望对别人有借鉴意义。

补充内容 (2024-08-24 10:24 +08:00):

没想到有这么多人关注我的碎碎念。这周公司里发生很多事，没来得及一一回复大家。周末了，补充一下后续内容。


这周一开市，之前申请的Head Count和Contractor budget陆陆续续都批下来了，工作也变得忙碌起来。心里正高兴呢，老板忽然就找我谈话了。上来先说了一大堆有的没的，然后忽然话题就转到升职上。说我在VP那儿visibility很高，他觉得下个cycle肯定可以director了，有几条可能的路。让我自己先想想，看选哪条合适，之后再follow up具体准备。


本来其实是应该很高兴的事，可是一想到之前的同事，那份开心就莫名的变成了伤感。想想他们升职的时候谁不是有good visibility，great potential。然后呢？需要你走的时候不还是一样被layoff。今天的我是昨天的他们；今天的他们是明天的我。周五送前同事走，看着他们的背影，莫名的想哭，物伤其类。


写下这个帖子，我也希望提醒未来的自己，无论前路有多少精彩，多少机会，要看见伴随而来的风险和代价。今朝有酒今朝醉，别太把自己当回事了。成功失败其实运气的成分远远大于个人因素。能做的时候努力，没机会了就想想开。找个有意思的副业，也可以活出自己的精彩。

呵呵，其实现在市场行情再明显不过了

IC和经理之间，雇员和雇主之间已经completely lost trust，
大部分公司已经不以发展为目的，而是以降本增效内卷甩锅裁员互害为top priority。

既然如此，还卷个屁的升职？ 越做技术越烂面试水平越low，有卷升职的时间，远不如准备面试。

永远记住，能随时面试就是你随时掀桌子的底气！

不然你永远是那头驴，被经理的大饼吊着996还不给升职。

我思考了半年才醒悟，在经济危机，人人自危年景不好的岁月里，准备面试的收益远大于卷升职或者卷绩效。

delta42 发表于 2024-08-18 07:17:13
中高层想扩大在公司外面的影响力，还是得有能拿得出手的成绩吧。

在我看来，leader一般有两种：加法型和乘法型。

加法型的leader自己有明确的想法，强大的执行力，和清晰的表达能力。这类人适合开拓新业务，创造新领域。我个人认为，像Elon和宫崎骏都属于这种leader。当然，这种leader的缺点也很明显，员工都是他们的手脚。如果你的想法和leader吻合，那会是天堂般的工作体验；如果不和，那就只有走人一条路（参考eva导演庵野秀明）。

乘法型的leader本质的上是个放大器，他们通常有明锐的眼光和宽广的胸怀。但是不管这类leader的multiplier是>1(help the team)还是<1(damage the team)，本质上还是要看tram自己的产出。

回到你的观点，对于第一类leader，组员产出相对不那么重要，基本素质高，听话比较重要。第二类leader会比较关心组员的产出。他们做的更多是宣传和推广工作。现在的环境下，很多时候我们更加认可第一类leader的。他们更有人格魅力，他们的成功也更加容易被人看到。但是，真正能培养人的是第二类的leader。他们明白自己能力有限，必须要有足够多的人才support他们才有可能成功。我有的是会觉得像火影里的佐助和鸣人一样。

匿名用户 发表于 2024-08-18 07:58:48
在我看来，leader一般有两种：加法型和乘法型。
加法型的leader自己有明确的想法，强大的执行力，和清晰的表达能力。这类人适合开拓新业务，创造新领域。我个

有点跑题了。

关于加强对外影响力，我觉得要从两方面看：你自己手里的资源和团队的硬实力。下面举两个不恰当的极端例子。

如果你掌握大量budget，经常可以sponsor workshop和university research。这种position是可以拿钱买influence的。即使团队产出一般，也能保证每年固定的曝光率和paper acceptance rate。

如果你是行业大牛，说话一呼百应，各类conference的keynote speaker，自然有人来拿钱买你的influence。

我们大多数人都在中间：手里有点budget，但不多；组里有点干货，但不强。对外发展influence就是不停的在这两个dimension上找平衡，力求做到正反馈。让budget带来更多人才，让人才带来跟多成果，再转换成更多budget。

plan B挺重要的。我感觉我们公司几个给我感觉就是进来骗insurance的，爱她们副业爱的不行。
而且之前接触一个consultant，毫无帮助，也骗到公司停止合同。

家庭朋友也很重要，同事有些走了走了，缘分只有那么多

中高层想扩大在公司外面的影响力，还是得有能拿得出手的成绩吧。

绿色兔子 发表于 2024-08-18 06:25:25
plan B挺重要的。我感觉我们公司几个给我感觉就是进来骗insurance的，爱她们副业爱的不行。
而且之前接触一个consultant，毫无帮助，也骗到公

非常同意！

我现在深刻认识到自己能力局限性，公司里也不是永远都有给我发挥的空间。弄个自己的副业，忙时可以放松心情，裁员时可以当成过渡。

我现在在大学里教书，我觉得不仅时间弹性大（可以教一到三门课，还有TA批作业和沟通学生），而且也可以帮助你拓展学术圈的人脉，扩展外部影响力，一举多得。

我也是准备做点1099,帮startup做点咨询。
我看我公司很多同事那副半吊子样子，要么就是贪玩，要么就是把副业当主页

绿色兔子 发表于 2024-08-18 08:53:01
我也是准备做点1099,帮startup做点咨询。
我看我公司很多同事那副半吊子样子，要么就是贪玩，要么就是把副业当主页

这块我还不太了解诶。给startup做consulting是不是要向公司报备。怎么避免conflict of interest？

匿名用户 发表于 2024-8-18 11:58
这块我还不太了解诶。给startup做consulting是不是要向公司报备。怎么避免conflict of interest？

不同行业的

匿名用户 发表于 2024-08-18 08:58:21
这块我还不太了解诶。给startup做consulting是不是要向公司报备。怎么避免conflict of interest？

比如说，如果你负责hire vendor或者purchase from 3rd party。他们跟你consult的startup业务有重合的部分，但跟你没关系。你怎么向legal证明你拒绝vendor的报价不是因为帮助你的潜在客户compete。