怎么当好team leader

背景：大约半年前跳槽大厂，被老板要求own 组里的一个方向。之前中小厂，纯IC，就是自己干自己的，delivery自己的feature，偶尔帮助new hire onboard, 但onboard完了基本不会继续mentor人。
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目前的状况：在新公司onboarding 还是挺快的，大概一个月以后就开始加小feature，三个月的时候已经deliver 了一个比较大的feature，最近又搞上去一个开发量不是很大，但是很有impact的feature，其他组的人以及customer feedback很好。接下来要把这俩新feature的impact 扩展到更多的场景和customer。此外提出了架构方面可以改进的地方，这个项目给了一个Junior。这个idea最先在我的doc里出现，有初步的设计图和描述，但并没有展开。另外还有两个project，都是我在1 on 1的时候跟老板提出来，还没来的及写doc，老板就把这两个项目分给了另外两个人。老板不是非常technical，整个组也比较chill，有点人多活少的感觉。每次我提出来的想法他基本都不反驳，直接交给别人去做。另外我负责的这个方向在我加入之前只有两个人，我来了以后由于有了这些新项目，现在6个人。组里总共十二三人，其他几个方向新项目在减少。

我的问题：
1） 如果作为纯IC，我觉得目前的performance 应该是达标的。但是如果以TL的标准看，感觉有点只专注于自己的feature，其他项目虽然idea是我的，但是真正implement的时候我参与的比较浅，design doc 也不是我写的，顶多design doc/discussion给点comments，感觉不够claim credit. 我应该怎么做才能让我拿到这些idea的credit？

2） 我新加的feature，所有的implementation和testing全都自己做，还是以前纯IC那种模式。不像一个TL。怎么样转换角色，腾出更多的时间干点TL该干的？

3） 老板快速把我的idea分给别人去做，是不想我有太大的scope吗？老板会不会有意压一下手底下的人，特别是老板本人并不technical的情况下。我怎么和他建立trust？我还有其他的idea，要不要先藏着？

4） 另外，整个组比较躺，活比较少。类似的开发工作，而且差不多同时开始的，另一个人的还在开发中，我的已经上线一个月了。我自己这边因为刚加入，不敢懈怠。另外他那边，如果他快速做完就没有别的项目了，所以慢慢做。这种情况我应该怎么做？接下来太躺的话开发速度和之前相比降速太明显怕被看出来。但是也不想卷到同事们觉得不舒服。

5） 虽然这个方向有好几个人在做，但是基本还是各干各的，例行的design review，PR review也是以group meeting的形式进行。我也就跟普通组员一样问点问题，提点建议什么的。感觉表现不足以称为owner 或者 TL。是不是TL应该是要oversee 别人的project？

虽然工作六七年了，但基本只是闷头干活，不问其他，主要是前老板们都比较fair，活干的好就有credit，不需要考虑其他的。新公司角色有变，个人感觉或许对职业生涯更进一步一个契机。

求地里的朋友们指点！我需要哪些改变？

补充内容 (2025-01-10 23:39 +08:00):
一些update：
首先非常感谢大家的建议，每一条我都读了很多遍，受益匪浅。

下边是听了大家的建议以后我自己的一些改变。
1） 格局放大一点，不应该跟junior争implementation的credit。只要我负责的方向有impactful delivery，我就有credit。

2） 多写doc，但是不要为了些doc而写doc，顺势而为。我吸取了大家的建议，最近有个junior 约我1 on 1，我发现ta还没有理清楚整个项目的实施计划。于是我写了一个小doc，分享给ta，并CC老板。然后跟她约了一个每周的1 on 1 跟进项目，解决road block。

3) 然后我发现虽然我们做了很好的工作，但是visibility不够，有些人拿着我们做的东西做presentation，却不提我们组的名字。我计划在1 on 1的时候跟老板提，下次和skip meeting的时候也要重点讨论一下。而且打算等过几个月，我们的东西有更加量化的impact的时候约一个和VP的meeting。刚加入的时候和他聊过一次，他也提议可以考虑半年一次1 on 1.

4) 计划准备一个road map，但是想先搞清楚老板的态度，他是不是觉得有必要，以及是否需要我写，还是他自己写。不想给他我很aggressive，要take over 他的work的印象。这一点我自己不确定怎么做更好，大家什么建议？

我会逐渐尝试大家的其他建议，看效果怎么样。

管理好你的上级，你上级要干嘛，你要你上级干嘛帮助你和你下属更好的完成任务，争取更多政治资源。
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支持好你的下级，下属不会的要耐心教，教会了给充分的试错缓冲，不然以后都学不会，回到你自己做的尴尬境地，教会了就彻底放权不要micromanage。做事不要太急，要下级做什么要交待清楚，来龙去脉（为什么要，你要这玩意干嘛）、步骤（如果他不知道或者不熟）、时间（你什么时候要）、要他干嘛。

对上级下级同事沟通都要讲清楚不要让人猜。

说实话，如果只是你提了一嘴的idea别人就能直接做，那说明idea本身难度和复杂度不大。老板也不想让你一个tl在这里浪费时间，给更Junior的人做就好。建议lz思考下怎么propose更复杂更challenging的东西，另外也要在别人没问题的时候退下去，在别人有问题的时候顶上来，这才是leadership

匿名用户 发表于 2025-01-07 05:44:19
可能我没说明白。我的理解是，我把Idea 告诉老板，然后老板迅速分给别人。老板没有要求我继续跟进，所以这几个项目做完，我基本拿不到什么credit。感觉自己的s

如果你把idea落到纸上，写一个architecture design document，每个component 的api也列出来，再拉着全组做一个design review meeting，是不是就不一样了

被老板要求own 组里的一个方向
老板快速把我的idea分给别人去做，是不想我有太大的scope吗
. Waral dи,
没看明白。这两个说法不是矛盾的吗？

匿名用户 发表于 2025-01-07 03:32:45
被老板要求own 组里的一个方向
老板快速把我的idea分给别人去做，是不想我有太大的scope吗

可能我没说明白。我的理解是，我把Idea 告诉老板，然后老板迅速分给别人。老板没有要求我继续跟进，所以这几个项目做完，我基本拿不到什么credit。感觉自己的scope 并没有因为贡献了idea而扩大。这种情况正常吗？

但是老板开会或者私聊也确实明确说我是这个方向的owner。

beetle 发表于 2025-01-07 05:52:22
如果你把idea落到纸上，写一个architecture design document，每个component 的api也列出来，再拉着全组做一个design

说的有道理，我本来也希望能这样，我至少写个doc，然后别人去实现，我至少拿到一点credit。但是我刚跟老板在1 on 1的时候提一嘴，老板就说，我也觉得我们应该做这个，给让XXX去做吧。

我的想法是至少跟老板align了，然后写doc，一方面是想向老板表示我并无二心，凡事都先和他商量。另一方面也是不想浪费时间写了doc,然后被否了。

beetle 发表于 2025-1-7 05:52
如果你把idea落到纸上，写一个architecture design document，每个component 的api也列出来，再拉着全组做 ...

这才是真正有价值的idea。。而不是随口一说。。就想拿credit

匿名用户 发表于 2025-01-07 06:08:42
这才是真正有价值的idea。。而不是随口一说。。就想拿credit

老板应该也是这么想的，如果老板说他决定让某个人去做了，我再强行写doc，感觉也不对啊。
但是没有跟老板align之前就写好doc 吗？

匿名用户 发表于 2025-1-7 06:26
. From 1point 3acres bbs老板应该也是这么想的，如果老板说他决定让某个人去做了，我再强行写doc，感觉也不对啊。
但是没有跟老板a ...

肯定啊。。。我写doc是习惯。。我日常生活中也写doc。。让我变得更有秩序。。你就和老板说：“我有个想法，大概是怎么怎么样的。。然后具体一些更细节的我思考的时候写了个doc。。大家可以一起看看觉得怎么样。。”

很好的话题！从IC到TL的时候没有人教，希望有大佬来解答下