（续）好奇大家是怎么看出高管水平的

上文接 https://www.1point3acres.com/bbs/thread-924621-1-1.html


最近又品了品，可能还有点 signal。当然并不敢说我知道如何看高管，这里只是贴几个例子。

这里讲几个亲自见过的反例：

- 某小 unicorn CEO A:  印象最深的一次是 amazon 推出直接竞品，在公司all hands Q&A 被问到，CEO 的回答是让一个 ex-amazon 管理层的人出来领着大家振臂高呼，说我们一定可以打败亚麻，并且把亚麻的logo 倒置，笑脸变成哭脸。OK 鼓舞人心并没有错，但是必须真的有 insight 说明用什么来打败亚麻吧，其实细想想也可找到凑合说得过去的理由，比如更专注niche，go after 亚麻没有做好的segment，更nimble, etc。一句正经理由都拿不出却振臂高呼，只能说明真的没想出来竞争优势应该是什么。这就是缺乏 insight 和 vision的表现。类似的行为还体现在一些公司其他的方向。还有个1:1 interaction 我态度平静的问了他关于赛道和竞争的理解，结果问了2-3个follow up 后得到的答案是：what's your point? 马上就不耐烦了。但是这些问题都是当时世面上各种startup 书和博客里面非常常见的问题（更深的我也问不出来啊）。马上不耐烦只能说明，他自己也没想出来。结果如何？就是起点差不多的 startup 同期生们都红红火火的上市了，这家还在挣扎。

- 某 b2b 公司 CEO B：问过几次公司的vision，总觉得其回答不太make sense，入职后通过公司 all hands, 内部沟通文件，1:1等又推测和直接问过，每次都只有一个vague的方向。有一次作为技术人员，参与见一个重要大客户， 在场有双方高管，CEO B 等。对方也问了一样的问题，说贵司这个方向 business model 是什么呢？有多少个参与者，不同参与者如何从中获利，贵司如何从中获利？本来这个问题是给负责这个方向的高管回答的，眼看越来越离谱，CEO B只好亲自救场，花了10几分钟来回答这个问题。首先这个问题在公司内部，应该已经完全explore过，答案让所有参与者都 align 清楚，人人都internalize 并且能说出来，有个高管当场回答不上已经很糟糕了。Failure 1 在 执行，一个CEO 不能把 vision cascade 给高管，属于执行无能。再说，CEO 救场也需要10来分钟才可以好像讲清楚 business model，只能说明 business model 不清晰。所以Failure 0 在有个靠谱的经得起推敲的 vision。把这些推敲清楚，当然是负责高管的任务，但是如果做不好也仍然是CEO 的责任。要么是 CEO hiring /managing 不利，没能招到能搞清楚这些事情的高管，要么是高管心里门清但是知道CEO听不进去。我的揣测是 a bit of both。无论哪个，除非公司恰好 stumbled upon 一个特别profitable 而且 high-moat 的 business model，否则这些短板都很致命。后来怎么样了？公司正在缓慢的die of a slow death.

- 某 function 高管 C: 面试我的时候问过其对function的 vision - 说了一套乍看合理的内容。然后在和其他人谈话的时候问同样的问题，发现组里的vision和领导的完全不一样，各有各的不同。入职后发现因为缺乏 真正的vision 频繁出昏招，其中最狠的是某个one way door decision 在3年后彻底暴雷，又花了2-3年才从这个坑里面爬出来。后来怎么样了？C 被新来的领导快速sideline然后开了，此后再也没能在领域内从业。公司本身只有受到些许影响，因为本身 margin 厚，禁得起***。


受手下尊敬爱戴的领导是不是就一定是好领导呢？并不一定。无数次见过被广大手下码农爱戴的好领导被干翻。因为他们的领导衡量他们的多个维度中，employee survey score 顶多只是里面不太重要的维度之一。而选择在这个维度上花费太多精力，可能造成这个领导在其他维度精力没用够。
- 某大公司大 group 技术高管：执行力超级强，hiring / management 超级强，自己非常热血，工作强度超级高，技术能力非常厉害，手下有一众技术大牛。是不是应该非常成功？但是what if strategy 和大方向的把控不行？手下人的很多精力都耗费在用处不大的项目上？结果是被peer 挤走，此后没有再能做出类似成就。

- 某技术密集公司 技术总管：手下大几百上千人，人非常谦和，从来不说重话，工作强度超高，一次次的巡回看望大家还能做到 skip 1:1 一个月一次。关心员工成长，讲话条理清晰有感染力。但是 what if 在技术需要密集的地方有短板且没能快速找到技术一把手辅佐，在执行判断上看不清方向，且向上管理不足，没让领导看见足够的进展？结果是被高层挤走，此后虽然也在类似档次的职位，但是也没有他自己10年来前已经达到的高度更上一层楼了。

- 某公司技术总管：被招来做技术转型的，非常尊重任何人，愿意花时间解决手下人的问题，读过非常多的书，带几千人，业余仍然可以亲手写码，可以pass 自己公司的 staff eng 面。但是  what if 跟 peer function 一直关系处不好，在需要在客户面前salesmanship 也不强？结果是被高层搞走，后续还未知。

记得在 当manager 早期的时候有个说法是建议 be the manager you wish you had。但是在后期这个说法就不成立了。一个高层被评估的维度非常多，管理手下只是其中一个，甚至都不是最重要的一个，能不能产生商业价值才是主要衡量，这包括选择去做正确的事情 (do the right things) ，也包括 do things right /deliver results。

太长不看：
- 看高层的 vision / strategy 是否清晰可信
- 看高层的 cascade / alignment 是否传达到中下层
- 不要 over-index 基层员工的反馈，这事儿是高层的老板（CEO/Board/市场）说了算

补充内容 (2023-09-07 07:46 +08:00):

欢迎回帖讨论或者讲出你见过的故事~

补充内容 (2023-10-20 21:44 +08:00):

这篇blog作者讲的非常好，套用亲历的几家公司，全都 spot on
> When you're more focused on marketing internally than marketing externally, you're doomed.
> If you don't hear, "We were wrong" often enough, it's probably a bad sign.

基本上就是这样

TLDR一般都放在开头吧，这我都看完了突然来个总结版的。。。

总结一句话：高管最重要的就是有正确的vision和实现vision的strategy。缺了这一条，其它搞得再花里胡哨都是白搭。

太多事儿真的还是得时间才能证明，单看一时的表演很难看出来

你买股票的时候赚了肯定满世界宣传啊给人讲心得啊给人讲你怎么运筹帷幄指点江山啊。那赔了的时候肯定就不说话不发帖了啊。

只要你想，你也可以是BB king/queen

说白了就是带动大家搞钱的速度和方向。。。赚不了钱的话，你搞一堆没用的高精尖技术有啥用？？？又不是政府研究项目。。。

个人浅见，高管水平就两点：他自己过的爽不爽，曾经手下的前途/钱途。

世界上除了极少数天才，大多数人智力都差不多。

楼主对一众高管CXO大佬的成败得失，功过是非均了然于胸，激扬几千字，颇有太史公的风范。好奇楼主是啥level？

匿名用户 发表于 2023-09-10 00:16:18
楼主对一众高管CXO大佬的成败得失，功过是非均了然于胸，激扬几千字，颇有太史公的风范。好奇楼主是啥level？

盲猜微软SDE2，因为上一个有此高瞻远瞩的也是🐶