这个是亚麻的问题还是所有大厂的问题

亚麻工作3年里感受到了严重的人浮于事，没有人想着怎么做产品，上面反而更愿意看重一些虚的东西。

举例来说，上面要求做一些没用的东西，然后逼着隔壁组所有人用，如果人家不用，最后就是我们背锅，KPI不好看。但是首先让做这些没用的东西是上面啊。

. 1point3acres数据造假包装，没有用的东西和隔壁组领导一商量，然后对外宣称这个东西带来了几个billion的revenue，可是根本就没有影响。

拆了原来有的东西，或者别人做了我没看到就是没有做，总之就是重复的东西重复launch，然后大家都像皇帝的新衣一样互夸。

我来亚麻之前其实是认可customer obsession的。就是别人提出了一个产品需求，你尽可能去完成。我觉得这个是无可厚非的。但是来了亚麻以后才发现所有人根本不管实际需求是什么，而是疯狂造一些没用的东西满足上面的要求。上面的要求也是一拍脑袋想的，没有任何数据和证据支持。

所有大厂，谷歌，meta，奈飞和苹果也这样子吗？是亚麻的风格这样，还是有真正好好做东西的组。

这些你觉得没用的东西，是某人升职L7,L8的本钱。

亚麻的文化就是这样，非常toxic，而且看重deliverables而不是产品质量和技术本身。

大公司通病。

有组织的地方都会有这问题。
归根结底是权责不对等。
权力大了，掌控话语权，更容易扭曲现实，逃脱责任。

因为不造一些莫须有的scope 大家不好堆人头 不好升职… 很多老的org就这样 飞速成长期过了…

Overhired 没scope造scope

每个公司多少都有点这种风气，不过亚麻特别严重甚至发挥到了极致。亚麻以前对技术还有要求，现在是个人熬个年头全能升L6狗屁不懂能吹就行。

公司大了没增长点了都这样，这么大个公司要发展靠的本来就是上面的决策者，下面的打工人为了自己的利益无可厚非，公司又不是自己的考虑的都是如何升职加薪，因为公司的制度就决定了下面人的行为，我也见过很多认真做用户产品最后产品推广不好组没了的，大公司不跟上面的方向走做得再好也影响很小，如果真看中个人发展绑定公司和产品发展最好还是去小点的厂或者startup..

是这样的。内部组，我们L7定的项目基本不管customer，项目一直是timeline oriented，拿产生的短期value和impact换scope，推动reorg和要更多hc壮大自己势力。所以tech debt不少，唯一好转的一段时间还是L6在给自己升职做datapoint。project performance不好，就直接开个更ambitious的新坑，要彻底取代customer在原先project里的use case。他们没算到的是hiring freeze，原先出活能力强的那帮人马也基本走光，留下的都是junior dev。而且product也在新roadmap上犯了很多错误，计划中的新roadmap只能作废