聊一聊1：1是个怎么回事。

有感于: https://www.1point3acres.com/bbs/thread-1085847-1-1.html


很多人觉得1：1不知道该聊些什么，或者觉得1：1就是机械重复的汇报工作内容。如果是这样的观念，当然会很快就觉得1：1没什么可聊或者没有意义。每周组会不都已经更新过工作了么！


其实，1：1里面可聊的太多了。


1/ 汇报
这里的汇报，包括但不限于：项目进展(execution update)，难点（blocker），更新（new requirement, pivoting, priority shift)，合作（conflict），等等等等。我相信对于一个繁复的项目，每周多多少少在上面所描述的一个或几个方面会有一些动态，这些都可以和经理聊。


纯粹意义上的technical update应该只占很小一部分比例。你的老板更关心的是整个项目的进展，而不是某一个具体的code change有什么问题。为了你，你的经理，以及整个团队的效率，应该学会如何看碟下菜：对什么级别的人说什么级别的内容。举例来说：对M1，项目的整体进展是他所关心的，所以update on your execution status against your project's milestones是比较合理的细节粒度。对M2或者D这种skip级别，update on your project status against your team's goal也许更合理一些，因为team/org goal and metrics movement是他们更关心的。


2/ 邀功
这里的邀功是call out major achievements and wins。项目是否hit major milestone？是否有某个重要的metric movement？是否有重要的customer adoption？即使项目还在进行中， 这些关键的节点都可以拿出来向老板“邀功”。因为老板也希望每周能够在team update里面有highlight可以说啊！这就是你能够不断给自己增加visibility的重要方法。


除去project wins，是不是还有major alignment with partner？有没有handle critical SEV or customer support？有没有leading x-team events？有没有新的idea你提出来，去socialize，并验证过被prioritize？这些non-project wins也一样是可以拿来邀功的。


3/ 诉苦
有人的地方就有江湖，有江湖的地方就有冲突。稍微像样点的project，那一定是冲突不断的：人与人之间的冲突，组与组之间的冲突，项目与项目之间的冲突。每一个conflict，都需要你及时并详尽的向你的经理汇报。一是为了保证你的经理从你这里得到的第一手信息，而不是从别人那里听到关于你的feedback。二是保证这些问题能够尽早的被扼杀在萌芽里，而不是升级到不可收拾，最终影响你的工作与项目。


人与人的冲突：很多人觉得磨不开脸提意见，觉得工作中碰到这些conflict忍一忍就好了。地里太多的帖子，”碰上猪队友，什么事都拖我后腿“，”我只要任劳任怨做好我的事，哪怕风头都被别人抢走了“，”我们以后还要在一个组里共事，给他feedback不好吧“。这些feedback应该及时向你的老板反映。当然这里也有技巧：纯粹的吐苦水并没有意义，你应该明确的告诉你的老板：conflict point是什么，你觉得对方哪里做的不好，具体的例子是什么，以及你希望对方做出什么改变。这样才能让你老板有的放矢的找到解决方案。


组与组的冲突：每个组都有自己的goal和priority，对于自己所拥有的产品和领域都会有自己的见解，设计，以及实现。那么在项目的合作上不可避免的会有冲突。最常见的就是“我的design A总是被合作组打回来”，“合作组觉得这个system component归他们所有，而且非常protective，谁都不能碰”，“合作组要抢走我们的某某scope”。对于这些冲突，你要把你的老板当作和你在一个战壕里的战友，这些问题本身也是他自己的问题，你向他汇报问题其实是escalate，因为这已经超出了你的authority power。你要明确的提出，对于这类问题，你是希望你的老板和对方组一个平级的人来协商。


项目与项目之间的冲突：只要你有超过一年的工作经验，你就知道每个roadmap上计划的东西不出两个月就肯定会变。当项目的priority或方向发生改变，或者你从TL那里得到了不一样的指示”这个项目现在更急一些，你把手头的放一放来做这个“，那就要及时向老板反映。老板要做的就是给你解释清楚为什么会有这些变化，以及你跟着这个变化去做不同的项目（或更改你本身项目的方向）时，你做的这些新的东西意义何在。


4/ 解惑
上面提到，如果项目发生变化，老板有义务向你解释为什么会发生这些变化以及对你的项目，对你的performance的影响是什么。这些是1:1里要重点搞清楚的。另外几类解惑包括：组里的人事变动，某些事情你不清楚怎么做需要帮助，或者同事之间的dynamic等等。


人事变动：reorg在大公司里简直是家常便饭，每一次的reorg都会或多或少的对你带来一些影响。不要总觉得自己只是个大头兵，觉得reorg好像只是领导们在斗法。1:1就是一个私密的空间，能让你向你的经理问一些更open的问题。触及自身利益的变动，一定要立刻问。


同事之间的dynamic：还是那句话，有人的地方就有江湖。也许你的老板对于某些人的看法与你一致。旁敲侧击的试探下老板对某人某事的看法，对于你推进自己的项目或者其他东西会有很大的帮助。


. 寻求帮助：这里更多的指soft skill方面的帮助。我就遇到过engineer没做过escalation，不知道怎么找partner team要resource，没给过peer feedback。向你的老板虚心请教，总是能学会一些新技巧。


5/ 成长
很多人拉不开脸向老板提升值加薪，或者不知道该什么时候做这些career converation。要学会把1:1变成你的工具，和老板定好多长时间里用一次1:1专门做career conversation，并且设定好明确的expectation。做retro，找gap，订next step，都是1:1可以聊的。


还有，遇到好的项目，要主动张嘴，问老板这个东西能不能你来own，通过1:1来更多的了解项目的潜力与坑。如果你有好的想法，也要主动提出，而不是等着老板来问你。


6/ 拉家常
最后的就是small talk了。人总是喜欢靠近与自己类似的人。拉家常small talk，也是一种增进trust的方法。




. 找好的1:1聊的方向与内容，下一步需要的就是好的1:1方法（best practices）

• 主动创建每一次的1:1 agenda - you own the meeting, not your manager。如果你把你自己放在经理的角度，他一周也许要和十几个人1:1，自然不可能给每一个人制定详细的agenda，甚至他有没有时间来考虑聊些什么都不一定。经理当然希望每个人的1：1有非常明确的目的性，否则面对空空如也的会议议程，他能最快想到的能把时间填满的话题是什么？当然就是聊项目上的更新了！这样一来，你的1:1自然而然变的机械重复。
• 尽量具体的描述你的需求 - be concrete of what you want。如同上面所说，如果你是share feedback，侧重在你希望看到什么改变而不是单纯的抱怨。如果你遇到road block，提出你希望看到的结果而不是仅仅描述问题。如果你希望own more，提出你要own的具体东西以及what you want to achieve by the end，而不是仅仅丢出一个项目的名称。
• 设定action item - who does what when，and when to check in again。这一条适用于所有meeting，凡是有需要做的东西，一定要明确好next steps。
• 学会包装自己 - you are like a car sales person and the product you sell is yourself。在1:1里，描述任何一件事情，都有一定的技巧。多sell your wins，多和你的经理一起brainstorm在哪里能够最大化signal boost这些win，如何包装你的performance packet，都是你可以在1:1里主动提出的。

匿名用户 发表于 2024-9-15 04:12
和team member的1:1 聊啥？在同一个team，总有竞争关系。

如何和peer 1：1，的确可以展开说说。一般来说peer包含你的队友，你的TL，以及XFN（就是和你的function不同）。

和peer讨论的话题，无外乎这么几类

1/ 技术问题：在和peer对话时可以更深入的聚焦于具体问题上，比如和peer eng或者TL聊，可以把一些关键的代码(coding)、设计(design)、实验(testing & experimentation)、发布(rollout)等技术问题拿出来聊一聊。如果是seek help，比如有时候你在解决疑难杂症的时候被卡住了，不妨和TL约个1：1一起来debug。这其实比你一点点自己琢磨，然后不停的通过chat来问问题要更有效得多，最终对你，对你的TL都是节省了时间。

2/ alignment：要推进你的项目得到stakeholder的buy-in，很多人喜欢写一个RFC然后就扔到群聊里或者开一个大的meeting来seek feedback。你往往会得到无数个不同的意见，最后你就被淹没在各种noise里，不知道该如何make everyone happy and move forward。

1：1是非常好的alignment工具。你需要选择一些你的盟友，提前和他们通过1：1达成一定的协议，这样你可以保证，在正式的组会review上，你至少有50%的与会人员是提前知道你要做什么并和你有一定的alignment的，他们可以在组会上支持你。虽然一开始你要和很多人run individual 1:1，看上去很花时间。但你一定会在后期收益，把这些时间省回来。

3/ 打听消息：你身边的人会有五花八门的消息是你不知道的。随时和队友们互通有无，只有益处。

至于你说的，在同一个team总有竞争关系。这个就要看经理的能力。在一个高效、健康的团队里，经理应该为每一个人设定一个清晰的定位，并且每一个成员也应该了解队友的定位。这样大家就不会因为project ownership等等不断的产生冲突。在一个比较透明的环境里，大家应该了解彼此是互利关系而不是竞争关系。

简单地说，职场就是要务虚
埋头码一周的砖，你在1:1的时候就没得聊
相反，到处沾花惹草，打听八卦，挖坑填坑，就不光有得聊，还有scope和impact

看得我都不想上这破班了

我就剩和老板拉家常了。

很不錯的文 推推 最近真的有點不知道該跟Manager聊啥了 後面都很瞎聊 原來有這麼多的細節

说得太好了

感谢楼主的干货分享，对于老鸟来说也是非常受益！！感谢Orz

谢谢分享！

Mark 一下
紫薯紫薯

匿名用户 发表于 2024-9-12 16:16
我就剩和老板拉家常了。

是因为老板对你太信任了，不聊project 了么？

非常受用，学习到啦