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[晋升 Get promoted] 我也来说下Google L5升6 promo那些事儿吧

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背景:万年潜水一枚,一年前升的L6,现在是TLM,5-6用了2.5年,GCP,非AI

以上背景不重要

其实隔壁帖子说的比较清楚了。我就补充几件事情:

== Leadership到底是啥

其实leadership和manage多少人没啥关系。在我看来leadership实际上看的是你自己的地盘有多大,你能控制的番位有多少。这个控制范围可以分成这么几类:1. 你底下的新人,跟你混的。2. 隔壁组的合作方。3. 老板 4. cross-functional 比如PM。其实所有的大型项目能launch,这些人的控制都不可或缺。从promo的角度上来看,所谓promo ready的人,就是对下能把junior eng团结起来高效执行,隔壁team和你同心协力,老板也愿意帮你扫清障碍。这些部分缺一不可。看起来很虚,其实未必。但我是非常建议经常把周围的合作方盘点下,日常走动走动聊聊拉近关系,其实很多项目的障碍就是在聊天里发现也是在聊天里解决的。leadership不是可以用一个checklist描述的,本来就是关于人的事儿,还是得用人际的方式解决。

== 关于doc

很多帖子提到doc有用很有用,code没用没用真没用。我somehow同意这个吧,但我想说下我的理解。
为啥doc有用呢?T6的日常工作之一就是解决问题,平衡关系,做出决定。在这种时候,其实doc是最自然最好的沟通方式,不是说promo committee非要去寻找你的doc,而是doc本身就是很好的工作。这里我简单比较下不同沟通方式的问题:
- code:你一个人能写的code是有限的,随着职位的升高,你会越来越发现code的信息密度无法满足你的需要。用通俗的话来讲,就是你想做的事情无法用code表达,这种时候就要想办法用doc来做,写更高层的抽象。
- email:context容易被污染。几个人随便插几句话就没人看楼主了,然后很容易出现的情况就是大家就着一点鸡毛蒜皮到处乱吵。所以讨论大事不适合用email。
- 开会:我的观点是开会只能用来统一思想而不是产生思想。原因很简单,半个小时一个小时的会,你期待他们用多少时间了解context?好,他们用20分钟总算弄明白了,然后你期待大家五分钟给结论?
所以只有doc才是最好的沟通方式,这也是很自然的事情。

== 项目选择

L6的promo通常需要一个大一点的项目launch,然后最好有持续的在这个领域的输出。所以很自然的,你选择项目的时候就要往前多想,想想这个项目一年后的发展,然后给自己定好roadmap,团结大家做出来。通常来说,你做10个L5的项目也不会让你到L6的。

== L5 TLM -> 6

这事儿可能是G特有的吧,通常来说L5 TLM很难升职。因为management要花你时间,所以T的贡献一定受影响。反过来如果拿着manager衡量你,team的体量又不够大。所以要不要在L5的时候当TLM,还是要想清楚下。

== 沟通技巧

我就说几点中国人常见的沟通问题吧:
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暂时想到这些,有啥问题也可以随时问哈~

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 楼主| azurezyq 2020-10-30 06:53:18 | 显示全部楼层
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terminal2003 发表于 2020-10-30 06:31
其实在G家,最大的难点就是你得要有活给你干,得要有有意义的活给你干。许多组人多活少,T5也只不过是当你 ...

我这个scope倒还真是自己弄出来的。我觉得5到6的项目真的很多是自己做大而不是别人给的。除了新组,哪里有那么多大项目。几个tips:
1. 关注客户痛点,想想长期的解决方案。vaporware走不远。
2. 好的solution通常是解决一类问题,并能开启一批新的项目。L6其实需要的是开启一个scope,不是开启一个project。
3. 有了自己的想法,要努力找到supporter来endorse,在交流中shape你自己的想法。通常这个过程得有几个月无数回合,但出来的东西通常比你自己闭门造车好很多。. 1point3acres
4. 争取上面的支持,所有的leadership都align了才能做好事情,还是那句话,不要闭门造车。. 1point3acres

另外,我是觉得G升级不容易,但也不要觉得所有promo的人都是吃了天生掉下来的人参果~

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 楼主| azurezyq 2020-10-30 01:41:17 | 显示全部楼层
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zzpanda 发表于 2020-10-29 16:21
最近开始带两个小哥做东西,其中有一个中国小哥不出活,到了commit date就说自己在忙其他更紧急的东西(onca ...

其实很好处理,trick是借助某个客观的东西,比如task list。
你把project的任务正式做好拆分(半周到一周的粒度为宜,不要过粗),定好每个task的ETA,然后每周照着这个sheet去找他要活。如果commit不了就让他自己更新ETA。项目delay多少他自己也看得到。
也别每次等到commit date才去要活,比如周中的时候你可以问一下他进展如何,如果他又说production的事情,你就拿项目进度ETA说事儿咯,说说你的难处。他可以做oncall可以干别的,但ETA得给个合理的。如果production的事情太多,你也可以提出是不是可以找manager帮忙说说啥的。

总之,要讨论个人进度,得先把项目本身的进度管理做起来。客观,客观。

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燃烧的猪肉卷 2020-10-30 04:36:11 | 显示全部楼层
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写得太好了,干货满满,怎么做怎么思考以及为什么这样做,一条一条列的很清楚
你不6谁6
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说得好说得好
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mindset很重要,希望能在几年内学会并实践这种mindset+vision!
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感谢楼主,总结得很好!受用了
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总结得好!
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最近开始带两个小哥做东西,其中有一个中国小哥不出活,到了commit date就说自己在忙其他更紧急的东西(oncall, production issue之类的)请问楼主这种情况应该怎么办?我本人是不太想跟老板说,怕把同事关系搞僵,因为私下关系也不算差,但是整个project的进度被拖慢了之后我又要承担责任。。。

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想问楼主是不是phd,感觉不是phd想升6很难呢
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说的有点太好了!
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说的很好 不做管理也很受用
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我叫小小猫 2020-10-30 01:27:04 | 显示全部楼层
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zzpanda 发表于 2020-10-29 16:21
最近开始带两个小哥做东西,其中有一个中国小哥不出活,到了commit date就说自己在忙其他更紧急的东西(onca ...

(不是lz)
可以不可以尝试在commit day之前就多沟通一下进度看看有什么要帮忙的呢?
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