求助 -- Senior Eng 加入新公司如何快速上手和build reputation

地里有不少帖子讨论新人如何onboard，我想求问一下在senior level在加入新公司的时候怎么ramp up比较好。我自己的想法是初期（1-2 months）要了解组里的做的产品和解决的问题，和每个人1:1熟悉一下，然后争取快速熟悉stack上手开始做一些小的task和feature。但是我不太知道之后应该怎么做，楼主是senior所以基本上是TL，manager在招我的时候也说了需要TL，但我加入的时候组里的大部分人应该都会比我有更多的context和更熟悉的stack，我怎么能establish TL的位置呢？
如果组里有别的senior，如何可以让他们不会觉得uncomfortable呢？（我有朋友经历了进了新组，老板说了ta会是TL，然后别的senior觉得有点受到威胁然后比较aggresive）
怎么能够快速build reputation呢？ 如果要deliver一个大一些的项目至少要几个月，这样会不会花太长的时间？而且一开始可能很难有high impact or high visibility的项目，那怎么办呢？
一进组如果带人的话会不会比较尴尬，因为别人都懂得比较多，所以一开始会我自己一个人做项目吗？

有很多问题不好意思，先谢谢大家！


. 补充内容 (2021-04-08 04:44 +8:00):
这么多人关心这个问题，顺便求个米~谢谢大家！

分享一下自己的经验，同公司换新组，也是TL position.
刚开始rampup时就像你说的，了解产品和serving stack，跟每个人1:1了解他们都在做什么，问问题，要到各种文档来看，不断的列出新问题，过了一段时间后有一些问题的答案就不是很明显了，尤其是涉及到为什么过去选择某个design choice的时候，很多junior就只知其然而不知其所以然了，dig deeper找到原因，慢慢的你就具备了一些可以指导别人的context。
另外如果有可能的conflict of interest，最开始不要急着establish TL position，或者抢scope。如果manager靠谱，他会set boundaries for each senior，来避免恶性竞争。如果老板给了scope，就focus把这块deliver的又快又好，如果老板没给明确的scope，我之前的做法是try to help others. 能升到senior一般会具备一些unique strength，可能是技术上的，也可能是soft skill上的，当别人遇到问题时多参与讨论，help unblock others，同时站在TL的角度上考虑如何从process上general的解决这类问题，来提高整个组的productivity.

我的想法是TL position是要靠earn的，而不全靠老板指定。我加入组时老板说会是TL position，不过大概几个月后(after fully ramp up)才formally拿到TL title，这时我已经help过大部分的junior了，也和其他的senior磨合出的合适的boundary，所以还是比较smooth。同时因为组在高速发展，老板觉得比较可靠，自然的拿到更多新的scope，而不是靠抢其他人已有的scope来expand的。

希望有所帮助。

我遇到了类似的情况，但是我是long term SDE2 因为reorg的原因自己选择被迫换组，和新老板沟通后被当准TL看待。
这里我只谈个人感受不一定对，给楼主做参考吧：
1）放低姿态。不要一上来就以Sr/TL自居大量challenge别人，先学会听+了解，闷声搞定组里产品的前因后果，强弱，再出击。好饭不怕晚， 不需要一来就找机会一鸣惊人。我刚进组的时候觉得自己有些经验就经常很直接的提问题甚至challenge组里的design，很容易让同事defensively react. 同时新组同事无论level可能都会对你好奇+找机会教你做人，所以很多时候会有很多conflicts. 其实这些conflicts大多建立在大家的信息不对等，并不是问题本身真的存在。这个过程很容易对自己和对同事造成不好的观感。
2）做好和组员+老板的沟通，了解每个人的脾气性格+ownership。这里强调脾气性格，非常重要，对于后续工作上顺利开展帮助极大。尽快找到allyship，能够让你在摸不着头脑的时候迅速找到最佳的帮助。我这几年对dev能力的判断的一个重要因素是，对问题divide and conquer的能力+寻求帮助的能力，非常重要，个人认为也是新member 能否distinguish的关键。
3）保证learn+contribute的平衡。刚入组可能learn会大于contribute，但是也要保证自己有机会建立ownership和expertise，对于这些feature也要做到质量很好。哪怕很小，如果你能做好，并且更重要的是你带来了哪些新的perspective是非常重要的。when it is you doing it, what is something different&good you have done, that potentially can benefit the team.

Manager / director / CTO earn reputation的方式和IC的方式不是一个套路。首先M/D/CxO都是有打绩效权力的，这种时候不管他technical够不够强，组员都有责任帮他；其次想在technical方面有输出的话，还是有多个手段，一个是找“自己人”帮忙，比如招自己信得过的熟人，从团队里培养愿意配合的人，另一个是自己来，如果能力强或者肯多花时间的话，应该也是可以的。不过M/D/CxO都很辛苦就是了，毕竟工作的重点不是technical，而是get things done。

IC的方式都很直接的，就是靠项目，谁的项目越牛逼，能培养的人越多，谁就能拿到更大的地盘。最舒服的曲线肯定是先做一两个中小的项目，得到manager和skip level的肯定，再趁机搞一个大的项目，过程中培养几个新人，后面的就好办啦。最怕上来就搞砸一个，老板也不肯给人，越做越难。

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同关注一下哈哈哈

你确定老板是想让你做TL吗？

同好奇，关注……我就一直很好奇那些空降的CTO/Directors之类的刚来的时候是怎么树立威信的

找问题找漏洞呗？

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