我在国内地产那些年（二） --- 集团-区域-地方

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上一篇说到了公司的部门组成。这次聊聊集团公司，区域公司，地方公司的关系。 如图所示





工作对接的时候，往往是各职能垂直沟通。





同理区域和地方。




这样有个不太好的地方，层级过多，流程过多，沟通成本很大。实际干活的是地方公司，出现了大量的汇报工作还有内业工作。有的同行是没有区域公司这个概念的。




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地方公司和项目



我经历过地方公司和区域公司，也负责过具体的项目。可以多扯几句项目和地方公司的关系。




一个地方公司一般在当地有一个或多个项目，就是楼盘名字，比如

• **城市之光
• **帝都
• **帝景
  

...
...


项目和各职能之间的关系



各个职能部门在每个项目有负责人，叫PM，比如城市之光项目营销PM，设计PM等等。往往这里的工程PM就是项目经理，屁股在工程这边，但是要统筹协调其他PM。





再往上走，负责项目的叫做项目总。项目总多半是工程口出身，或者运营口出身。


也有由分管职能领导兼任项目总的情况。


多数情况，如果不是兼任，项目总屁股大多在工程上。

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有的部门不用有PM，比如人力，每次PM开会，人力可以不用去。不过会挂一个HR作为PM，写项目报告的时候需要自己写自己的。



拓展是在前期拿地的时候，占据主导位置。土地招拍挂拿下后，拓展几乎就不用太管了。


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敏感的uu，估计会发现这里有bug。上图存在双重领导，比如一个设计PM，受设计分管领导管理，同时也要受项目经理统筹，受到项目总的管理。


考核如果按照职能来考，这种叫强职能弱项目。反过来就是强项目弱职能。


强职能弱项目的一个弊端就是，大家都为自己的职能考虑，不容易有ownership。


强项目，则各职能总被架空，不利于公司管理。 所以在强职能弱项目的基础上，有了上图的项目总。