代码是如何变成钱的

稍微有点标题党。主要是最近看了几个帖子，很多人骂PM (Product Manager)是没用的东西不学无术不值钱。骂倒也无所谓但是总感觉没骂到点子上…… 于是我就手痒想写个帖子说说从自己的角度看PM到底是干什么的。但是再一想就发现这个话题想说清楚太复杂了，少说也得是个十章连载，我懒得写你也懒得看。于是试图找个简单的脉络：follow the money
开始前简单介绍我的出发点：大厂某sub-product line的leader，产品线老大的direct，老大有自己的P&L（产品赚的钱是归我们的，不只是engineering/cost center）。我手下人数虽然不算太多，但职能上涵盖了大部分的product lifecycle，有PM/TPM/engineer/agile lead/testing/support/GTM/data，与design/legal/risk/compliance/control/finance/commercialization/business development/marketing/sales/HR等为合作关系（意思是这些部门都有自己的组织，但是每个部门都有专人map给我）。细节有点多，熟悉的人很容易猜出来……容我匿名
一、开发产品的钱是哪里来的
两种情况最常见：business的需求（别人主动给我钱），和我看到的机会（我去求别人给钱）。不管是哪种情况，通常的处理方式都是我老板和我一起讨论机会到底如何，四处游说铺垫，搞清楚会不会踩了别人的脚趾头遭到报复，或者做成了可以卖人情，搞政治抢scope，等等。觉得有6-8成把握了，开始讨论组里的人员配置，哪个PM适合主导这个项目，哪些组员可以派过去（同时考虑个人的薪资，升职曲线，reorg架构）；这些都有底了，开始把这个PM拉进所有的讨论，做Excel和PPT（business case包括revenue forecast, internal cost, external vendor cost, timeline, milestones等）。上级的决策过程通常就是1-2个礼拜的socialization（跟决策会议的参与者一个一个解释我们想干什么，得到承诺他们在会议上会赞成，就跟国会的投票事先都知道结果一个意思）和最终某个30分钟会议的一锤定音。根据这个会议的级别，有时候是我present，如果有机会我会把PM推出去让他/她present。到此，我们组作为product owner拿到了用于开发的钱，以及各个部门愿意合作的承诺 – 这个很重要，未来PM在执行阶段遇到了麻烦，我就要出面找大佬们一个个说哎当初咱们说好的，现在你手下不合作你得给句话，如此
二、钱是怎么花掉的
这个过程非常复杂，涉及到的部门也很多，也许未来我会专门写个帖子；不同的公司和公司内的不同组织也会有各种变化。这里就极度简化一下：一个组织的budget主要是从前一财年（不一定等于自然年）来的carryover（如果有变化，主要是第三方合同和内部的减员），和这一年的incremental（也可能是减少）。一个新的business case通常是incremental，拿到手先分成两块，一部分给Product用于人头和第三方合同（比如各种SaaS开销），一部分给Engineering用于人头和外包。这两部分如何分配，PM有相当的话语权并提出全局计划，我approve以后我老板基本不会反对。通过以后，PM和TPM要开始合作，拆解产品，与architect和designer合作出high level设计图，计算详细的story points规划，出roadmap等等。这部分完成并approve以后就正式进入执行阶段，谁干什么，要不要reorg（比如从大组其他team调人），要不要招新人，招全职还是合同工等等。这之后PM的职责是按时交货，所以必须担起跟各个方面联络的担子，从向上汇报OKR/RAG/CSAT，跟pilot客户对接、处理escalation，到执行change management、参加各种forum会议拿到approval，到制作sales/marketing材料，到写story、管理JIRA… 可以说每样东西都不太复杂，但是每天要处理100样东西，可能忘掉一样就会在未来某个时刻狠狠的影响go live。TPM和码工的工作则相对集中，还有testing/support/data是干嘛的大家应该都很熟悉。就讲一个可能很多人不知道的东西：关于招合同工，美国这边ICC或者system integrator用的多，但是印度似乎有一个很神奇的东西，就是类似于日结三和大神的talent pool，一会在这个公司一会在那个公司，可以用便宜的价钱和超快的速度组一个team，干完活直接砍掉。这部分的细节我也不清楚，因为TPM每次都只是给我个价钱，我就惊讶于他的ramp up/ramp down怎么可以那么快（相对于美国员工的notice period）
三、钱是怎么赚的
懒得写了…… 这个更麻烦，而且B2B和B2C的产品销售逻辑差别很大。大概的步骤是PM主导研究市场竞品的定价策略（一般需要跟research team合作，搞survey、focus group之类的用户调研和竞争对手benchmark），建议我们的定价和bundle策略，培训各个BU的sales team，跟各方扯皮能不能打折、什么情况打多少折底线在哪里，申请pricing code这样才能bill未来的用户，跟finance controlling合作生成revenue code并入公司的记账系统，如果是international产品还要跟每个region的法务逐一合作完成本地合规和风控要求…… 正式开卖以后还要监控client adoption，能不能跟上revenue forecast；B2B的话，如果跟不上forecast还要继续client followup您到底有什么不满，跟各大analyst firm（包括花街的financial analyst和科技行业的analyst比如Gartner）搞好关系，参加各种行业会议上台做panel下台站booth，申请各种行业award，等等等等
四、所以，PM到底是干嘛的，值不值得干？
说白了， 这就是个辛苦、费心、牺牲眼前的收入和WLB，赌一个未来野心的职位。无尽的开会，小心翼翼的在政治斗争的漩涡里找到一条通路。到底适不适合自己，只有自己知道。我工作这些年，同事里既有从PM转做tech IC的，也有从principle engineer转TPM/PM的，后者常常是工资不变但工作时长陡然增加、压力还大。按照地里某些帖子，这些人一定是傻x……  那么多没有身份之忧的人去做PM只是因为他们能力不够写不了代码吗…… 怎么可能呢， 是吧。如果你赏脸看到了这里，应该也发现了一个优秀的PM必然是熟知整个公司的业务流程，懂得哪里有坑哪里有机会，能搞到钱能带队deliver产品、赚钱、还能回到高层去吹牛、要更多的钱。当高层需要领导的时候，你说他们会不会选一个很多部门都认识、买账的人？他/她真的就比另一个深耕自己领域的技术大牛对公司的贡献小吗？当大家都骂公司董事会都是傻x，只知道提拔满嘴空话的MBA、CFO、PM上去做CEO的时候，我们不应该想想难道别人真的都是傻x只有自己聪明吗？
 
最后的最后，当然我说的是，一个‘优秀’的PM。这个世界上当然也有的确只会动两下嘴皮子的傻x PM，既deliver不了任何东西，也不可能被高层看重，只是苟延着从一个org到另一个org，一个公司到另一个公司。这些人就只是傻x而已

不得不说AI能赚钱的商业模式之一就是Cheating as a service。

工作十年，没遇到过一个好的PM，基本所有东西都是engineer driven。最可怕的是在亚马逊遇到过PM出身的Tech Director，简直就是一坨屎，把整个org搞得乌烟瘴气后跑路了

PM怎么work各个公司不一样，一般大厂的pm和马工一样就是螺丝钉，混混日子写写prd，或者就做做project management。一般大厂马工日常接触的都是这种，亚麻太多这种了，谷歌固步自封一个change要好多team扯皮的，也锻炼不出好pm

中小厂的pm，还有大厂高级PM，都是需要考虑business的，就想lz一样考虑到的事情是马工无法理解的，一个go to market要做的事情就超出product层面太多了，再深一层，这些pm是要背metrics的，一个项目赚不赚钱，社会和用户反响怎么样，有没有嗅觉，可不可以sell，销售想要什么，干得好不好，ta是要负责的。

再高层次的pm就是引领vision的，可以sense行业方向，产品最新潮流动向，并且影响更多的人去follow他，这个层面干得好，就是jobs那种人类改变家了。其实elon和小扎，一开始是马工，之后很快就变成这种了。

当然很多马工还停留在能不能写出东西，有没有bug，deliver feature层面。不太理解这样的pm才是真的好pm

另外地理很多都是做platform和infra的，这些层面的也不接触business，顶多是和tpm大打交道，自然不理解真的好的pm是怎么样的

赚米：sales 卖服务，to b，to c。
花米： capex。你不过是expense上的一个数字罢了

感谢lz 分享！涨了很多 top-down insights 姿势！

感谢博主分享。请教您，如果作为一个码农，为AGI已经到来，而AGI agents的未来是没有码农生存空间的，那我应该怎么做才可以转到PM这个角色上？

我一个正准备转PM的DS看到这篇帖子，仿佛渴的时候正好有人递一杯水，救我大命。
我转PM的理由是热爱各式各样的product design, and user study, 但是这篇帖子里的事情让我开始冷静下来：我这个ADHD倾向人格，连给USCIS回RFE都需要n个闹钟提醒的人，如果做了PM需要协调10+个部门，大概率大脑CPU是要被烧爆了，或者是部门进度就被我给拖延了

看完之后 就觉得自己见识太少 认知太低了

感谢楼主，给出优秀PM的定义！

感觉合作过的PM，满足这些的可能不到20%。大部分平庸的PM，真的就是开会，写ticket，排流程，问进度然后汇报给上面（which engineer can do), 才觉得PM的贡献，可能就那样

感谢楼主的分享。看完之后很迷惑，请教下。楼主描述的这个角色的职责，在我司称为PM，但是含义是项目经理Project Manager。看楼主讲的是产品经理Product Manager。不知道楼主所在的厂是如何区分这两个职位的？

每個工作腳色都有他的必須性