FB Senior回国Startup一周年回顾 2/n

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初期startup感受
.--细节的地方太多了，我挑几个感触最深的点

• 回报。大公司的回报非常清晰可见，早期startup则恰恰相反。不少人在选择公司前会算，根据统计数据，a轮到成功退出的概率，结合拿到手的期权，和大公司的薪水比较。事实上，这个variance太大了，假设这个概率是5%，在你进入公司的第一天，可能坍缩到1%，也可能膨胀到 20%，再过一周，可能坍缩到0.1%，也可能膨胀到50%。无论你在入职前做多么详尽的调查，都抵不上在公司工作1个月，所以我的感受是，选择早期的startup，尽量少考虑金钱上的得失。对于早期startup的里的每一个人来说，要么是0要么是1，概率，不存在的。这也意味着，在早期startup里面coasting可以视作慢性自杀的一种。

• 996。这个我在刚回国的时候写过自己的感想，这里就不贴了。根本上来说，公司付钱给员工，买的是outcome和impact，不是员工的时间。所以996是公司在ROI算不过来的情况下，想出来提高ROI的一种方式。当然，公司的这种追求ROI的根本属性很有可能在组织中传递失真，例如传统企业里常见的打卡制度，这里不做讨论。回到996制度，对于小公司而言，除非掌握了绝对的特定资源优势，不然很难在同样业务场景中和大公司竞争。很多时候，996或是各种被人的吐槽的制度(wfh需要视频监控)都是企业不成熟的表现之一。

• 要啥没啥。在FB时候习惯了，遇到什么问题了，在wiki里一搜，或者各种Q&A group里一问，总有大哥告诉你，XXX is what you want and you are welcome。在startup里，一切都靠自己丰衣足食。即使开源和公有云如此发达的今天，一些好用的工具，比如FB的一堆Data Tool，还是需要自己在开源工具的基础上一点点搭起来。如果你不是一个愿意花时间设计轮子和造轮子的人，从大公司转到startup会比较挣扎。

• Priority。和上一条相反，要做的事情一大堆，不仅仅要做那些大公司有而startup没有的东西，还要做大公司里有人帮你做的事情。在早期startup，永远都是7个人做10人的事情，那3个人的任务往往会成为7个人彼此间的gap，所以要fill这些gap，需要每个人都突破在大公司里常有的舒适区，可能是工程上写不熟悉的代码，修不是你写的bug，做一些产品feature规划，参与业务讨论，建立缺失的流程制度等等。事情越多，越发现Priority的重要，在大公司

• 竞争力。相对成熟的公司已经在行业内有了自己的一亩三分地，要做的，一方面守住城池，另一方面开疆扩土。但无论如何，业务上往往有一个基点。fb和腾讯围绕社交和流量，google和百度围绕搜索和ai，amazon和阿里巴巴围绕零售和云服务。这些基础竞争力的强势，导致围绕的新业务只要执行力靠谱，高层支持，不至于一败涂地。但是对于早期startup来说，除了人以外都是空白，业务上的方向需要更好的衡量，更快的调整，而这些特点和相应的压力会传导到公司的各个部门，消耗很多的精力，尤其是部门leader需要更好的去沟通消化，这样在方向决策正确的情况下力往一处使，才有一线生机。

• 跳出舒适圈。从大公司来到早期startup，常见的困惑是，我该干什么？怎么有这么多事情？带领早期startup30人的团队，每天思考处理的问题很有可能多于在大公司带200的团队。如上一点所说，很多原来大公司平台上的竞争力不见了，方向？基础服务？人员团队结构？入职培训？不存在的！很多人可能会对这些不以为然，我不想做A，为什么要接触X。我的答案是，做过X，才知道除了A以外，还有什么帮助和作用，大多数人的天赋还不足以靠经验性的话来理解，包括我。舒适圈外的天空，残酷，同时精彩。

管理层工作感受

• 其实很多都在上面包括了。包括跳出了作为一个工程师的舒适圈。现在回头看在FB的工作，有太多的不足，感谢老板不给我上pip，还不厌其烦的引导我，可惜天资愚钝，现在看来，都是循循善诱，谆谆教诲。

• 能接触到很多公司工程管理以外的知识，大的包括融资，财务，架构，商务拓展，项目管理，供应链，人力资源，这些的好处因人而异，我就不吹了。

• 真切体会到没人能帮你的感觉。类似舒适区，以前，一层层的leader决定了很多事情我可以直接参考别人的建议，而且往往是正确的，所以无论什么问题，基本上没有慌过。但是现在，很多事情在公司里往往没有人比我更清楚，即使有，事情的结果需要我来承担。这个现实迫使你更快更多的去学习新知识，吸取更多人的经验，更快的做出决策并迭代。

• 换个角度看待同事，理解同事。在大公司里，同事是peer，大家之间相对比较放松，开开玩笑打打岔都跟没发生过一样。但是当你是公司层面的管理者时，每个人都尊重你的credit，随便一句话，Allhands一页ppt没做好，就有可能引起大范围的误解和歧义。我曾经吃过几次亏，在HRBP的帮助下开始理解并好好利用这些credit。

• 无限责任。我加入前认为，CTO无非是做好研发，更多的做好产品和相关部门的管理。但是事实却是，你可以/需要做任何事情。融资pitch，创业路演竞赛，其他部门的搭建，饮用水补给，组织团建…… 总之，围绕团队方向/人员招聘/团队搭建，任何事情都是你的职责范围，只有你能不能做，没有你应不应该做。

论坛匿名账号 发表于 2020/03/08 12:52:49
如果蔡崇信当初也是这么想的，可能就不会有今天的阿里巴巴了，如果sheryl当初这么想，可能就不会有今天的Facebook...

我建议你去查一下你提到的这两位的履历再说。。
Sheryl当年在Google最高的职位是VP of Global Sales Operation，手下管了4000号人。这个不算是大厂M track练级然后跳startup的典范吗？
蔡崇信加入BABA前的履历也很漂亮，最高职位也是VP，然后去了投资机构。
可能你直接举Larry Page和Zuck做例子更合适你想表达的意思。
但是有一说一，去startup确实是需要很大勇气的，因为本质上就是一次赌博，而你本身拥有的资源和能力就是赌本。如果目标不是为了理想和情怀，只是为了暴富，为stsrtup工作很大可能会是失望的。
还有我不觉得融资pitch很高大上啊。。的确接触的人不多，但其实就是工作的一环啊，和在大公司里让高层（C-suite，VP）buy in你的project有什么本质上的不同吗？我觉得创业是很难，需要很大的决心与勇气，但是没必要贬低在大公司爬梯子的难度。

多谢楼主分享！我有些看法想和楼主交流下。
个人认为如果只是想体验/攒管理层经验，在一线大厂转M track其实是个很好的选择。
- 首先是有经验丰富而且established的peer和前辈，可以接触到不同的管理风格，最终选择适合自己的成长路线。
- 其次是有更高效的feedback loop来验证自己的管理想法。你的想法可能已经被上级或者同事实验过了，通过交流讨论就能让你快速地验证自己的想法。光这一点其实就比在startup高成本地试错要efficient不少。还有类似Pulse这样中短期的feedback，因为样本大参与度高，也很便于总结和发现问题。
- 风险低。不论是个人，还是团队，在大公司攒管理经验的风险都比startup低很多。
- 管理对象差异大。大公司什么类型的人都有，每个人的职业目标，驱动力，性格都有很多不同，对于培养共情和多种管理手段的帮助更大。早期的startup一个是人少，二是员工有可能都是志同道合的人，寻找共同点更容易。

可能先在大厂获取管理经验的缺点就在于容易形成定式思维，比较难跳脱出现成的经验而想出创新的管理方法吧。
楼主当时为什么不考虑先在大厂体验一下管理岗再去startup呢？

xjbTalk 发表于 2020-3-6 18:48
多谢楼主分享！我有些看法想和楼主交流下。
个人认为如果只是想体验/攒管理层经验，在 ...

同意, 在大厂转M的风险低得多

论坛匿名账号 发表于 2020/03/08 12:55:07

回报也低得多啊，M track就赚钱来说还不一定有高级IC多，还要面临skillset不通用，不好跳槽的risk，凡...

创业成功的概率很低很低的，一旦失败都是两手空。

如果你单纯看收益期望，在大公司爬梯子的回报更好，更可期。大公司的高层（VP以上）都是千万级的年薪，中层（Directors）很多都有百万级别的年薪，都是实打实的钱，还不是期权。如果一说M track就只想到一线经理，那确实看得太低了。

所以，深思熟虑过，有信念有理想去创业的人才让我觉得敬佩啊。

我给楼主的问题再直白一点就是“why now？”为什么选择在这个时间点，没有管理经验的情况下回去startup做CTO？

感觉有HRBP，并且HRBP能给管理层support的公司，都已经不是很startup的那种startup了，起码要有一定规模。特别早期的startup都是HR干行政/财务/后勤的活，CTO/CEO干HR的活。

shady42 发表于 2020/03/08 16:33:00
感觉有HRBP，并且HRBP能给管理层support的公司，都已经不是很startup的那种startup了，起码要有一...

是，有专职HR的公司大概率已都C轮以后了（参考美剧Silicon Valley）。很多创业公司都活不到这一轮。

厉害，辛苦并充实着