基层技术经理

在技术公司，如果不懂技术，专门做people manager是很吃力的。不懂技术，很难收割组员的尊敬，也很难评估每个任务的难度，以及随后的论功行赏。
manager 的两个法宝，胡萝卜和大棒，胡萝卜的分配成问题，下面容易怨声载道。如果再用大棒子立威，下面的组员就会离组而去。
不懂技术的people manager，对人际关系的把握和要求是非常高的。

从IC转成基层经理的情况，同样有一个大难题，身份和心态的转换。技术出身的，眼里揉不进砂子，什么小事都要管，动不动要进度，动不动开会，而且容易抢组员的功劳，组员同样怨声载道。

技术转身的基层manager，一般需要注意这几点。
1. 放手让组员去驱动项目。
2. 练习共情，学习从组员的角度去理解他们。
3. 与组员保持适当距离，不要太近，不要太远。
4. 给组员找到发掘有影响力的项目。
5. 跟踪项目，向上级及时沟通，及时汇报进度，和成果。

一个好的基层技术经理，
1. 很强的吹牛能力，给组员打气，向上级争功。
2. 给组里找到抢到发明发现有影响力大项目的能力。
3. 放手让组员去干，然后给组员发大蛋糕（奖金，升职）的能力。




4. 发掘组员的特长，培养组员成长的能力。

5. 劝退不适合组员的能力。

4 到底是manager的事还是tl的事？

培养员工是manager的责任。tl也可以做。