狗家老板到底权责是什么？

最近两年我们管理层不稳定，被动换了几个老板，各个老板风格迥异，搞得我不太清楚狗家老板的权责范围到底在哪了，请教一下，顺便分享一下最近观察到的变化。

我一直以来对狗家manager的理解就是不管技术,只管人和process,更像管家而不是team owner。一个组有点三权分立的意思，产品经理管产品，技术TL管技术，manager管人+process+协调沟通。


历任的几个老板：
1. 有特别不管事的，基本就只管perf，1：1了解一下我在做什么，只负责安排/建议做哪个project，至于怎么做，做怎么样，多久做完，统统甩手给TL管
2. 还有老板就是管得适当，更像管家或者说是中间层节拍器，管技术但不插手太多，给的空间很舒服，适合做TL的老板。
3. 最近又换一个，烙印，这个就比较麻烦了，传统公司空降来的，技术差插不进手，于是找了组里另一个senior烙印IC，两人联手，一个垄断技术design，一个利用管人的权力去给人派活，目测这样下去药丸，因为他们两在组里要二手遮天了，这个老板总是把这个烙印IC的project的priority定最高，然后让大家都放下自己的活去帮他，结果就是组里几乎只有单个project在推进，而他们两拿走了几乎所有credit，因为技术和管理都是他们两管着，其他人都变成了人肉电池。烙印这个抱团比较难搞，何况老板还是我自己的上司，控制着我的perf，每次我都要找大老板去fight for priority，但双拳难敌四手，不知道有什么好办法没有。

不知道是不是狗家有往传统管理架构变化的趋势，也就是增加manager的权力，削弱TL的权力?



每次发个贴被板上要求填写的公司评价信息搞得不胜其烦，太多了，强烈建议多数信息都改成optional，我为了快，除了公司名称，其他基本都是乱填的。。。

disclaimer: 狗家小TLM

先说几点general的：
1. G没有统一的管理学，实际的情况下manager的职责是五花八门的。据我观察偏业务的部门是TLM包工头模式居多，偏内部技术的部门是M+TL居多。（无数据，纯粹看身边的例子，轻拍）
2. 虽然管理模式不同，但管理的目的都是为了最大限度利用本组的资源，更有效率地产出。只要团队能打，不要纠结具体的管理模式。
3. 不建议按人种开炮，说实在的中国人抱团一点不比印度人差。在G这些年里面遇到不少不靠谱的国人，倒是和几个印度同事真能谈得来。建议就事论事，抛开人种仔细分析。
4. 没有啥传统不传统的管理架构，适合的才是最好的。

我这边是偏向业务。事情很杂很急。所以在TLM的模式下，TLM背锅，TL带小弟具体执行，然后结果由TLM把关，必要的时候迅速重新分配资源。在这种情况下效率和质量都能得到保证。TL做事很容易sloppy，没有TLM全方位把关很容易到时候搞不定的。貌似比较法西斯，但实际上不这么干根本不行。

隔壁组是偏内部infra，高T比较多+项目难+周期长。所以他们是给TL更多的自由度，让M只做管理和分配资源。并且很多infra大佬未必想当M，在这种情况下TLM不见得能把这个锅背起来。

我不觉得以上两种哪种好有明确的答案。

最后盘一下你上面的那个3的正逻辑（我的猜测，以下不讨论项目本身意义如何）：
A：manager，纯粹的M，刚来，对业务不了解。
B：senior IC, 看起来像是TL
首先得看锅在谁头上，从A的manager看来，项目到底是A还是B负责。从你的描述来看有点像是A，因为A会非常主动把资源向B倾斜，然后A的老板同时认可B的项目（因为你去要priority没成功）。
所以B的项目确实成为了管理链都认可的高优先级项目，那么理所应当应该得到高的优先级。优先级是相对的，所以必然有项目会成为牺牲品。从正面来看，一个组不能有太多的P0项目，需要集中优势兵力。至于credit，A是M，所以的credit对你没影响；B是这个项目的TL所以确实会拿到更多的credit。如果B的项目真的很重要，加资源不是应该的么？

所以说白了你就是对B的项目有一些质疑。所以下一步和老板、大老板交流的时候可以聊聊项目的意义。要么他们说服你，要么他们发现你说的有道理。

坑爹的事情当然也不少，但我还是建议楼主盘逻辑的时候抛开偏见仔细去思考其中内在的原因并作出相应的行动。

a) 拉visibility，拉项目priority， 拉hc
b) 定vision， roadmap。
c) 组内定priority. 这个可以展开说说。每个manager内心都有一个priority list，每个合格的打工人都应该大致知道自己在不在这个list上。你可以认为是先有项目的priority 然后才有owner 的priority list，但很多时候其实是反过来，原因很简单，managaer不止是管项目，也是管人。manager的职责不仅是完成项目和business kpi/okr，也是培养心腹。另外80-20 principal可以了解一下。大部分manager嘴上不说，操作起来确是身体力行这么做的。lz的manager估计就是这样。
d) 跨组协作，达成各种agreement，想办法落到纸面上。
e) perf management.
f) 招聘
g) 具体监督项目执行。timeline管理。
. Waral dи,
PS楼上有的回帖也有点忒理中客了，有点揣着明白装糊涂的意思，LOL。

bazingaa 发表于 2020-12-8 14:22
那我就很奇怪了 经理到底是要干点啥？随便找个人感觉也能当经理吧 经理还比TL工资高个几倍呢。。

在狗家倒不会，不会好几倍，1.3有可能，1.1不少见。因为很多组的manager和TL其实level是一样的。

在狗家
- Manager是manage people。不好的manager会导致组里的人心涣散然后跑路，对上沟通不畅导致组里的proiroity经常变
- Tech Lead是manage projects。不好的TL会导致projects总是延期，不同的projects之间的取舍做不好，组里的长期技术决策很差然后maintain起来很费力
- PM是manage products。不好的PM会导致产品思路不行，可能会过于注重技术而非实际能给用户benefit的地方，缺少有产品创造力的想法，产品总是在吃老本而没有新用户

TL本身就是不是一个official的职位，最早的时候很多组是没有official tl的，manager的权利和职责比TL大的多

烙印这招还真是挺让人讨厌的啊……

chengguo201063 发表于 2020-12-07 14:24:25
TL本身就是不是一个official的职位，最早的时候很多组是没有official tl的，manager的权利和职责比TL大的多

但TLM是

你们没有年度okr嘛？我的意思是，那个IC再牛逼也不可能一个人带所有的P0，P1吧？
TL是决定技术方向和分工的，去了好多组都是老板顺着TL，没见到TL被削弱的。组里没了老板一样出活，没了TL，出活速度至少下降到原来的一半。
如果实在真的什么都不管的抱团，换组吧，公司大了肯定什么都会遇上

我遇到的四个老板全是1.

Howie 发表于 2020-12-07 22:14:49
.--我遇到的四个老板全是1.

没点进来的时候，我看到以为你的四个老板都是“1”，骚扰你

eric_0609 发表于 2020-12-8 12:48
你们没有年度okr嘛？我的意思是，那个IC再牛逼也不可能一个人带所有的P0，P1吧？
TL是决定技术方向和分工 ...

那我就很奇怪了 经理到底是要干点啥？随便找个人感觉也能当经理吧 经理还比TL工资高个几倍呢。。

狗家也不是一成不变的  这几年这么大肆扩张  正所谓那句老话 林子大了什么鸟都有