新人Teach Lead如何放大自己的影响力呢

jimwallet 发表于 2021-6-13 12:40
couching/coaching

coaching，打错了

有没有tech lead使绊子想拖慢队员进度的？
有没有tech lead本来只是指导某个项目，但啥事都非要按他的意愿来，感觉就是找那点微小的权威感。
这样，其实队员进度慢，不是影响整个队伍的成果吗？

先看看组里面junior是不是孺子可教那种 是的话 可以类似每周一次teach 1-1 复盘 个人感觉对junior帮助很大

不是的话 别浪费时间了 还不如多多manage up

Build trust takes time 我觉得首先最重要的是 要把握team的大方向 确保有没有on the right track 但从这点来说就很难 需要比较全面了解队员的capability和working style 如果觉得哪个队员not on track 可以私下委婉/professional进行交谈 注意这里不是指出别人的缺点 往往很多事情并不是别人弱 而是每个人的角度不一样 应从探讨问题/project 角度出发 进行协商合作 many times they are not doing/doing right because they actually don’t know what to do
如果中途遇到问题 可以找老板探讨经验 一些organization的会议可以cc老板 另外项目阶段check up可以找老板要feedback
相信lz认真去提高这些工作能力 影响力和信任力都会提高的 很多刚当tech lead的会急于树立权威 其实不然 技术和管理还是有差别的 做好技术的未必就能做好管理 我觉得先扎实提高自我能力是最好的方法 观察 思考 总结
祝好

楼主不是他们的manager而是tech lead是吗？
不是他们老板的话，啥事都cc一下他们的老板吧，或者改跟他们老板讨论活的事儿。
如果是他们老板，那你就别老从技术角度出发，把你想成经理吧。先解决motivation的问题，再解决bandwidth的问题，最后指导技术问题。别micro manage，你刚升tech lead别心急，楼主明显ic的角色还没有转变过来，mindset需要时间才能有些事情慢慢改。coach别人虽然是线下，你也可以搞点线上的，线下的你也可以跟你老板提一提，不会invisible的。你老板是让你提升leadership方面的影响，不是嫌你提升别人技术水平慢，千万别micro manage，适得其反

想想怎么帮组员升职？他们升了那就是你coach的好，那理所当然，他们做出的成果你也是可以claim的

恭喜楼主走上了从IC到leader的道路，分享点自己的理解，不一定对哈，欢迎大家拍砖指正。

做leader你现在已经要操全组的心了，不再是做好自己的项目就好了，怎么让team更好，生产力更好，这个是你需要考虑的问题。这就是最核心的转变和指导思想。

首先楼主想一下，怎么把自己的生产力从项目中解脱出来，比如一个项目楼主要做3个月，怎么能做到让两个junior的人帮助楼主在一个半月能把项目做完。或者有一类项目组里别人都不会，只有楼主能做，怎么想办法让别的组员可以快速上手做这类项目，楼主只需要把控关键核心就行。这是最展现你领导力的方法。你把一个需要高手才能做的项目，转化成了新手也可以做的项目。因为高手永远是稀缺资源，新手有很多。这样从team的角度来说，高手可以有时间去攻克未知的项目，攻下来之后转化为门槛低的任务，新手可以通过这种项目锻炼，team有一个正向的循环。

另外，平时工作中，你就要不停的琢磨team哪里做的不好，有机会改进。一般这种最直接show visibility的办法就是建立process，建立template。个人观察很多印度同事很能搞这套，而且搞得有点过，因为engineer一般都觉得自己是天才最牛叉，所以楼主在搞得时候也注意把握分寸别激起反感，否则推行不下去。最后是有动因的搞。比如大家code质量不高，你可以搞一个code review的checklist，如果你刚当lead，可以建议整个team用，不强制。（你直接带的小弟你可以用些手段至少让他们用）。比如新feature部署上线经常出问题，你搞个deployment template，approver都要check 了才可以approve。这种影响力也很直接，而且容易用数据说话，（新上线后tt数量减少之类的）

还有就是knowledge sharing，这个很多同学也提到了，写文档，做分享！写完以后组织个session让大家一起review，这样容易树立lead的形象。也是一个纸面证据。presentation形式的分享也可以做，这种就是scope越大越好，就是不光自己team做，能讲给越多人越好。一般大厂都有VP或者Director level的定期分享，你争取多regiister到那个上面去讲，对自己也是一种锻炼提高（会有各种牛人问各种希求古怪的又合理的问题）。

另外平时工作中展现出lead风采，code review，尤其design review多发表意见，提出建议（但是不要为了提而提，要真的有帮助，还是那句话，你做这些的出发点都是为了team），平时多看看team的ticket pool，看看有没有什么需要注意或者改进的地方，能帮忙的时候回一嘴。standup 有人问问题，知道的话多给意见帮助他等等。

如果你段位比较高，可以思考一些前瞻性问题，比如team现在的主要瓶颈是什么，产品的瓶颈是什么，生产力的瓶颈是什么，有一些自己的想法和答案后找老板聊，这个会让老板觉得你的mindset至少是leader的水平了。而且你自己也会很爽，你会觉得自己真的在own和drive这个team和product，个人感觉比IC更有挑战和成就感。

个人感觉真正的带人ROI其实并不高，但是也可以做。因为这个很难说清楚，人家表现好了到底是你的功劳还是他自己的？所以还是项目说话比较好，只要你带的项目成功了，不管是小弟自己牛还是你牛，你都拿到credit了。带人make的story一般就是某某某mentor了几个人，这些人都从junior promote到了next level。这种其实不用自己投入很多，全看老板是不是挺你，挺你就可以给你的doc里来这么一句。

. 1point 3 acres有说的不对的不全面的欢迎大家拍砖，我也一起学习。另外求大米哈，新人分低很多东西都看不了🙏

我都是自己的wiki记下每次meeting，开会前先让大家sign up，把doc链接留下。这样可以量化帮了多少人，多少次，每次你留的comments也都可以很方便地查到。

有你这样的lead还算幸运的，知道找办法改进，我们组的lead就是一个大号码工，什么事都亲力亲为，自己一个人步子迈的很大，后面的人完全跟不上，也不写文档。所有核心的工作全部被他一个人霸占。

多给talk，发挥影响力