新人Teach Lead如何放大自己的影响力呢

楼主是湾区大厂的程序员。刚刚开始做tech lead不久，带着组里的两个人干活。
楼主本人的feedback还算不错。老板经常说你做的东西质量非常高，不懂的领域rampup非常快，很靠谱云云。

问题来了，老板会说 but..你要多想一想怎么带动其他的组员也做到这样high-quality，high efficiency。
我的理解就是要提高自己的影响力，但总感觉这是一个比较抽象的问题。
落实到日常的execution中，如何带给其他组员这种正向的影响，我没有一个很清楚的plan。
平时工作中我确实感受到组里的某几个人写得code和design doc很很一般，我当然也可以在code review, 1-1 meeting, performance review的时候提供一些constructive feedback帮他们提高。
这个还在进行当中，实践发现效果不是特别好。
最重要的是这种做法没有visibility，很多时候这种努力都是在水下的，老板看不到我的initiative。

想问问地里的大佬们，针对这种情况有没有什么破局的办法或者屡试不爽的比较成熟的方法论？非常感谢！

楼主的问题在于是真心想提升组里别人的水平，但是怕visbility不够。

我的建议是

visibility 远大于 提升组里别人的水平。职场不是学校，你不是老师，他们也不是学生。Senior/Tech Lead固然要有影响力，更多的是在决策层面。

找各种提升visibility的方法来让manager看到你如何尝试过去提升组里的水平，比如organize learning session，写写wiki总结组里有哪些tech debt，写一写best practice，写一个design review template ， 等等等等，所有的这些artifact要记得CC老板。因为你是tech lead的原因，然后以上的这些方法都是一些进步的方法（论），开会的时候没有人会反对的，最多就是说bandwidth够不够。

点对点的提供意见的话，找每个人做一次两次的1:1 session就够了。如果他们觉得有用，就让他们来drive以后的1:1，让自己带着问题来开会。

至于最后组里的人能不能提升，就是师傅领进门，修行看个人。反正你跟manager有交代了，要是组里的人还提升不了，那就PIP把。

恭喜楼主走上了从IC到leader的道路，分享点自己的理解，不一定对哈，欢迎大家拍砖指正。

做leader你现在已经要操全组的心了，不再是做好自己的项目就好了，怎么让team更好，生产力更好，这个是你需要考虑的问题。这就是最核心的转变和指导思想。

首先楼主想一下，怎么把自己的生产力从项目中解脱出来，比如一个项目楼主要做3个月，怎么能做到让两个junior的人帮助楼主在一个半月能把项目做完。或者有一类项目组里别人都不会，只有楼主能做，怎么想办法让别的组员可以快速上手做这类项目，楼主只需要把控关键核心就行。这是最展现你领导力的方法。你把一个需要高手才能做的项目，转化成了新手也可以做的项目。因为高手永远是稀缺资源，新手有很多。这样从team的角度来说，高手可以有时间去攻克未知的项目，攻下来之后转化为门槛低的任务，新手可以通过这种项目锻炼，team有一个正向的循环。

另外，平时工作中，你就要不停的琢磨team哪里做的不好，有机会改进。一般这种最直接show visibility的办法就是建立process，建立template。个人观察很多印度同事很能搞这套，而且搞得有点过，因为engineer一般都觉得自己是天才最牛叉，所以楼主在搞得时候也注意把握分寸别激起反感，否则推行不下去。最后是有动因的搞。比如大家code质量不高，你可以搞一个code review的checklist，如果你刚当lead，可以建议整个team用，不强制。（你直接带的小弟你可以用些手段至少让他们用）。比如新feature部署上线经常出问题，你搞个deployment template，approver都要check 了才可以approve。这种影响力也很直接，而且容易用数据说话，（新上线后tt数量减少之类的）

还有就是knowledge sharing，这个很多同学也提到了，写文档，做分享！写完以后组织个session让大家一起review，这样容易树立lead的形象。也是一个纸面证据。presentation形式的分享也可以做，这种就是scope越大越好，就是不光自己team做，能讲给越多人越好。一般大厂都有VP或者Director level的定期分享，你争取多regiister到那个上面去讲，对自己也是一种锻炼提高（会有各种牛人问各种希求古怪的又合理的问题）。

另外平时工作中展现出lead风采，code review，尤其design review多发表意见，提出建议（但是不要为了提而提，要真的有帮助，还是那句话，你做这些的出发点都是为了team），平时多看看team的ticket pool，看看有没有什么需要注意或者改进的地方，能帮忙的时候回一嘴。standup 有人问问题，知道的话多给意见帮助他等等。

如果你段位比较高，可以思考一些前瞻性问题，比如team现在的主要瓶颈是什么，产品的瓶颈是什么，生产力的瓶颈是什么，有一些自己的想法和答案后找老板聊，这个会让老板觉得你的mindset至少是leader的水平了。而且你自己也会很爽，你会觉得自己真的在own和drive这个team和product，个人感觉比IC更有挑战和成就感。

个人感觉真正的带人ROI其实并不高，但是也可以做。因为这个很难说清楚，人家表现好了到底是你的功劳还是他自己的？所以还是项目说话比较好，只要你带的项目成功了，不管是小弟自己牛还是你牛，你都拿到credit了。带人make的story一般就是某某某mentor了几个人，这些人都从junior promote到了next level。这种其实不用自己投入很多，全看老板是不是挺你，挺你就可以给你的doc里来这么一句。

有说的不对的不全面的欢迎大家拍砖，我也一起学习。另外求大米哈，新人分低很多东西都看不了🙏

Most people can't really take any negative feedback, no matter how constructive it is.
Discover their interest/strength, understand their career goals, and let them shine in the area that they can/want to.
For example: "xxxx, you are our frontend expert, do you mind driving this web app design and demo it to stakeholder?"

说个猥琐的方法
把组里最senior的pip了
影响力暴增

做leader就是要牺牲自己的时间带动全体，而且team的成绩就是你的成绩，至于你牺牲了多少时间带新人那是不会被看到的。team都是你自己hire的，自己招了猪队友，只能自己扛。要是想自己做什么都被看见，team没人拖你后腿那是IC的心态。举个极端的例子，ceo出去找钱的时候，成功率可能是1%，但是其他人都是看不到的。

补充内容 (2021-06-13 05:31 +08:00):
又看了一下，发现lz的意思是如何有效又visible地提高其他人的水平。哎这个我也愁，有的人就是脑回路无法连接。。。坐等大神们的方法论

多多去review 自己组和别的组的design doc，然后加comment，争取submit 新的1 pager 然后带动组里的sr 去做这件事情。让junior improve组里的文档。多review别的组的design，然后争取把别的组的好design replicate过来？多参加招聘等。

high efficiency的话，可以
1. 多画画大饼，调动每个人的主观能动性。
2. 如果划水摸鱼，拿着证据（PR数量， planning的task完成情况）找老板汇报，进行performance management
3. 给组员分配他感兴趣的task，有的时候不积极是因为在做不感兴趣的事

high quality的话，可以
1. 写个doc，把best practice列出来，每次review时候没按照practice来，直接reference doc
2. 多推荐点tech blog/Post给junior engineer去学习best engineering practice

补充内容 (2021-06-13 14:18 +8:00):
如果要提升visibility的话，每次写doc，发post cc老板，分配scope/task之前征求老板意见， 老板一般不会说啥。如果嫌你发的太多，老板一般会直说。如果说了，说明对你非常trust了，你那时也没必要提升visibili...

TL也可以承担一部分manager的责任，特别是在couching方面。但其实微观方面能做的不多，毕竟你也不可能教别人怎么写代码，怎么学东西，能做的恰恰是比较high level的东西。个人觉得TL/manager最重要的就是给出plan, procedure和purpose。plan是说对于每个项目，有比较好的规划和breakdown，让每个人拿到感觉有点意思有点挑战，又没有那么难的活，并且有潜在可以升职的饼；procedure包括工程设计怎么推进，code review，CI，deploy整个flow有没有问题，能不能使得效率进一步提高等等；purpose是让别人前进的最大动力，因为都是成年人，你鸡是没啥用了，要自鸡才行。Purpose就是在你自己想清楚的情况下讲明白为什么要做这个项目，对产品有什么影响，对你个人有什么影响，真正让他们领会投入时间的目的。

你说得没错，TL/manager有的时候做事就很雷锋，并不一定有什么立刻的收获。但是，长期来看高级别靠自己是没用的，不管是IC/TL还是manager，那上面说的就是培养能力了，所以也没有那么雷锋。

补充内容 (2021-06-13 13:07 +8:00):
是coaching，多谢指出

csushin1992 发表于 2021-6-13 04:43
楼主的问题在于是真心想提升组里别人的水平，但是怕visbility不够。

我的建议是

最后那句话也太扎心了。

geniusroger2000 发表于 2021-6-13 09:33
TL也可以承担一部分manager的责任，特别是在couching方面。但其实微观方面能做的不多，毕竟你也不可能教别 ...

couching/coaching