新人Teach Lead如何放大自己的影响力呢

"最重要的是这种做法没有visibility，很多时候这种努力都是在水下的，老板看不到我的initiative。"
可以每周开个design review office hour 组里有人有design要review可以参加，这样就有visibility了

匿名者 发表于 2021-6-14 00:21
有你这样的lead还算幸运的，知道找办法改进，我们组的lead就是一个大号码工，什么事都亲力亲为，自己一个人 ...

找manager谈谈可以改变这个情况吗？
另外我组的TL感觉不是很称职，

不要micro management 但是要知道TMs的工作进展和roadblocks, gap and risk. 要让TMs觉得你是可以support他们,给他们带来benefit而不是只管理他们

Tech Lead是怎么考核的？
按理说应该差不多和经理一样，领导的手下的成果也算是他的功劳之一。
但是发现很多tech lead都不是这种行为方式。
发现水平不行的很多tech lead，在辅导新组员时刻意留几手。在share内部的knowledge时也是不积极。（很多水平很好的tech lead一般不会这样）。是不是他们觉得有peer competition会影响他的组里地位？

另外一点就是，那种注重上下级关系的喜欢权利的tech lead（中外都有，而且技术不行的人更倾向于这种），不喜欢技术讨论中的不同意见。

最容易相处又最能学习到最多的的是技术背景非常扎实人又聪明的tech lead。通常这种人热爱技术，为技术论，待人处事很客观。技术差的人又喜欢向上爬的人，很容易沦为玩弄politics的人。

感觉挑组真的要挑tech lead。

ameilijia 发表于 2021-6-15 00:41
找manager谈谈可以改变这个情况吗？
另外我组的TL感觉不是很称职，

很难，manager是依赖于tech lead的，tech lead的权重比其他人更重,manager首要任务就是出活，如果tech lead能带领团队出活，那为什么需要改变。不过我觉得还是需要谈的，不管有没有用，让老板听到我们的声音。还有一点是我朋友提出的，不称职的TL manager无所谓，但是skip就很在意了。因为一旦这人走了，对他的组织影响很大，特别是吃独食的TL。

我提个建议，老板的but都扯淡，我不信他能真正一点一点细节看，你要多给组员机会，不要啥事都自己揽下来，感觉其他人都跟你打杂一样。给他们一些有闪光点的项目，做成了就大声嚷嚷，让到处都知道，一定要显示的很牛逼，下次和和你老板再聊可以拿出来当例子，搞几次你老板就没这个but了。

帮助手下完成一个有影响力的feature呗， 然后向老板汇报你是怎么帮助他的

我在以前的几个工作和现在的工作通常是这样做的，供参考：

Focus on team growth - organize weekly team meeting, each team member to present below:
        1. New Learning， 比如：
                a. I ran into this issue in my code yesterday… this is what I learned…
                b. Someone asked me to make this change on UI, I figured out an easy way to do this…
                c. I found this new version plugin has some bug, here's a workaround I learned…
                d. I found a trick on how to do something quicker…
                e. This useful article talks about performance difference between 64-bit vs 32-bit…
               
        2. Best Practices，比如：
                a. These are the things we need to remind ourselves when dealing with TCP / UDP / UART communication…
                b. Error handling best practices…
                c. Let's use this template when we add comments

        对于#1, 组织大家每周share new learning, 可以建立起 learning environment，而且培养 team member的debrief 的能力，定期总结工作心得 对每个人都有好处，而且帮助别的member更快的学习，避免走弯路。
       
        对于#2， 经常讨论做事的最佳方式，变成大家都尽量遵守的standard, 提高团队出活儿的质量。
       
        关于Visibility:
        我会建立一个我的 team OneNote， capture above #1, #2 weekly.
        1. 在跟大老板1：1时，经常提到一些high light, 跟老板讨论一下，请他讲一下他的看法。老板的观点总是值得认真对待的，不管自己同意还是不同意。老板也会看到 你在带领团队不断学习和总结。
        2. 在跟别的 team 讨论问题的时候，你经常会想起，哦，这跟上个月我们组里讨论过的问题很相似，我们还总结过最佳解决方案。把这个one note的链接发给别的team，大家应该会欣赏你。

对于新的team, 建立起这种氛围，和坚持组织这种meeting 是个challenge。有的team member不一定能放得开，或者完全不知道说什么。我通常都要自己Present 最开始的几个meeting, 给大家一个熟悉的过程，也要采纳feedback。另外，在跟team member 1:1时，经常会谈到某一个问题他是如何解决的，这是个很好的机会 鼓励他在下个new learning meeting里跟大家一起share. 他走出第一步之后，给他一个大大的赞，以后路就顺了。

匿名者 发表于 2021-6-15 04:00
Tech Lead是怎么考核的？
按理说应该差不多和经理一样，领导的手下的成果也算是他的功劳之一。
但是发现很 ...

麻场老员工这里

差两级毫无戒备心，差一级有防范

匿名用户 发表于 2021-06-14 15:19:57
. .и很难，manager是依赖于tech lead的，tech lead的权重比其他人更重,manager首要任务就是出活，如果tech lead能带领团队出活，那为什么需要改变。不过我觉得还是需要谈的，

这个是trade off。吃独食的TL，不注意提高其他组员实力的TL，长期以来，要不有实力的组员走了，要不留下来的组员实力一般。
那么这个组的总体实战能力其实不强。而且很危险，只依靠一个老大TL。我是manager我会觉得这种成员结构很危险。
至少得有两个实力相当的TL，下面的小弟也要成长。这样才不怕这么一个老大TL跳槽或者生病了。