如何Manage Up好的Manager

市面上有很多讲Manage Up的书（比如 https://www.amazon.com/Managing- ... cceed/dp/1119436680 )，但大多都注重在针对manager的缺点进行manage up（比如如何应对撒手不管的老板，如何应对micro-management，之类的）。我工作这几年碰上的几个老板都还不错，但依然需要actively manage up才能让合作效率最大化——这里想分享一下如何manage up才可以更好地leverage自己的老板，即便是很优秀的老板，可能主要适用湾区互联网公司偏tech的部门 (research, engineer, data)
## 首先定义本文context中的“好老板”：

核心特质：

* 对下属在某些方面出众的能力会给予认可
* 对于下属的不足，客观地看待并给出中肯的建议，而不是踩/PUA
* 相信Manager应该是“Support”而不是“Manage”
* 愿意用自己的影响力为下属争取利益
* 自己在Organization中的地位相对稳定/巩固
* 管理带宽并没有很紧张（一般就是管理人数不要太多，比如超过20个）

另外有一些属于有算加分，但不是必须的特质
* 对技术细节有很好的把握
* 个人性格 alpha > beta （alpha性格的manager一般而言在外面为下属争取利益更给力）
..
假如你的老板大致符合上面的特质，那么希望下面的内容能够帮助你更好的manage up/leverage你的老板， 从而让你的career更爽。

## Manage Up Tips

1. Constantly ask for feedbacks, 无论正面负面

* 你可以把你的老板想象成程序员debug时候的小黄鸭，是你的peer，是一门让你更好地了解自己的明镜。所以你老板的feedback应该对你是有指导作用的。
* 如果你的老板目前对你没有什么feedback，因为你问TA了，TA会更主动去为你收集feedback（从其他人那里），这也是让你得到更多建设性意见的机
* 可以提早address负面的feedback。Performance Review的时候你肯定不希望突然跑出来一条你完全没有context的负面feedback喷你对吧——所以尽早知道这些潜在的负面feedback，然后要么自己改进，要么跟manager argue说这个人是在搞事情，我希望你可以保护我的case
* 对于正面的feedback应该尽可能发扬光大——特别如果你是senior+的IC，你一般在Org里面是要有自己的人设的（你是TL路线还是Fixer路线还是Coding Machine路线，之类的），而你的Manager对你的强项的判断，对你的人设的建立影响很大。当然如果manager判断错了，你也得及早纠正

2. 争取信任

你的老板是个好老板，但不等于老板对于下属都是一碗水端平的（真的一碗水端平很打击积极性），而是一般会给更信任的人更大的responsibility，来帮助TA lead/support一下组里面的其他人；更重要的project（因为不能fail）；或者更大的自由度去做自己喜欢做的事情。所以赢得这种信任对于自己来说是有好处的。

这种信任的来源一般就是靠建立success track record —— 对于老板交代的项目稳定地能deliver，最好有时可以exceed老板心目中的expectation，TA对你的印象自然就会有加分。

BTW，别想着踩低别人提高自己——好的老板对于这种有毒的行为是会给负面评价的。

3. 管理期望

好的老板会事先跟你align好期望，而不是TA强加一个不可能完成的任务给你然后让你Fail。我们应该好好利用这个机会跟老板客观地讨论项目正确的expectation是什么样子，以及有哪些潜在的Blocker和Risk。以下是一个例子：

老板：项目XXX 可以在一个月以内做完么
我：理论上可行（别把话说死），但是属于非常乐观的情况。这个项目依赖于AAA，BBB，他们可能要延迟两周的时间。我们跑实验/开发过程中很可能会遇上一些新的feedback需要解决，最好再预留两周的时间应对这些。两个月是一个比较稳妥的估计。如果在环节C/D/E出了幺蛾子，可能得延迟到三个月
老板：那我给你加人，能一个月做完么
我：（拿出人月神话）有一些关键部件加人没有用。其他一些简单的活加人可以加速——如果你额外派一个Engineer，我可以预计时间缩短到1.5月
老板：OK

以上就是一个商量expectation的例子。值得注意的是这个过程中你还可以名正言顺地找老板要资源帮你做事情。这里面还有另外一个principle就是expectation一般都是一个范围，而不是精确的一个点——我一般倾向于给保守的估计，因为under-promise + over-deliver总是比over-promise + under-deliver要好。

4. Ask for Recognition

当你做了一些不错的工作，你应该尽可能借助老板来扩大你的影响力。你可以建议老板在TA自己的工作汇报中提到你的project作为一个highlight，或者让老板提名你的项目去整个Org的All-hand讲一下。你在和老板说这件事情的时候，可以把它frame成是在提高整个组的影响力和visibility（which is true），那么你的老板自然更愿意为你也为整个组谋求这种Recognition跟visibility。

5. 就合作方式达成统一

Manage Up的很多书都建议自己去适应老板的工作方式，即使跟自己的工作习惯差的很远。但是如果是个好老板而且你们之间相互信任，则可以开诚布公地讨论一些合作方式上的问题，比如我可以说：

* 我不喜欢被ad-hoc ping，影响我干活，要当面聊事情咱们可以约一个会
* 我自己的决策框架是ABCD……（都列出来），如果你对我某个项目的决定有修改建议的话，那最后可以顺便指出我的决策框架中哪一步出了错，或者说出你的决策框架，我们在方法论上统一一下
* ...

在这些方面如果可以统一的话，那么自己的生活会变爽很多，需要花在跟老板维护良好合作的关系上的精力也会变少，有更多时间可以做别的事情。

6. 找老板要合适自己需求的项目

当你跟老板有了足够多的信任之后，其实就可以慢慢主动跟老板提需求说自己想做什么项目。比如说：

* 如果你想升职，那你就找老板要一个可以证明Level+1能力的项目
* 如果你想做一个特定的方向，那就跟老板说让TA帮忙留意一下有没有这样项
* 如果你生活最近比较忙，你也可以跟老板说想做一个WLB更好一点的项目

关键是一定要主动提出来——好的老板分配项目的时候，除了考虑每个人的能力，也会考虑每个人的兴趣。如果你不说，老板就assume你无所谓，到时候可能分到一个你其实不喜欢的方向/项目，那坑的就是自己了。你说了，有时候就算老板手里没有类似的项目，TA可能也会去找大老板要项目给你。

...

暂时先写这么一些……后面有更多的想法再更新。

（码了这么多字很辛苦，求一下大米啊）

感谢楼主分享，借楼想问下楼主对于Manage peer有没有什么建议？老板信任我给我一个大项目，让我当tech lead。但是其中一部分的活需要同事来做，这个同事title上比我高一级，并不把我当tech lead。这种情况下请问楼主是建议让老板跟同事沟通让他把项目主导权交给我配合我工作呢，还是我跟老板提出把这一部分的tech lead给他做？因为当tech lead就要对项目的进展和成果负责任，我不想承担着tech lead的责任，却又没有相应的主导权。

ytcecilia 发表于 2021-7-11 15:33
感谢楼主分享，借楼想问下楼主对于Manage peer有没有什么建议？老板信任我给我一个大项目，让我当tech lead ...

我也刚刚有过类似的经历 我觉得这个事情取决于老板对组里面大家的期望 自己一点点对“发生了什么”有越来越准确的判断以获得别人的尊敬和信任 还有就是 alignment 我觉得美国这里 尤其是大厂 "会哭的孩子有奶吃“比较明显 所以如果自己积极主动一点去drive事情 然后积极主动去沟通或者compromise 我不觉得会有什么问题

ytcecilia 发表于 2021-7-11 15:33
感谢楼主分享，借楼想问下楼主对于Manage peer有没有什么建议？老板信任我给我一个大项目，让我当tech lead ...

我不是楼主……但可以分享一下我自己的经历……

我的经验是项目里的Level更高的人不一定会分走你的主导权。我在drive一些项目的时候和一些更senior的IC合作，他们觉得自己就是来兼职帮忙unblock的（他们不需要靠我这种小项目的credit来写review，相反可能我对他们的peer feedback会对他们的review影响更大），所以其实很和谐。主要还是看你同事对TA自身的定位吧。

另外你的情况其实可以考虑直接跟manager说你的concern，然后看你的manager有什么建议，再走一步看一步。

感谢楼主分享，还有想问一下 "Manage Up" 这本书推荐看吗？

感觉楼主分享！最后一点深有共鸣——跟老板应该是合作的关系而不是单纯被管着干活的关系，主动找合适的项目还是很重要的。

zhangty10 发表于 2021-7-11 16:10
我不是楼主……但可以分享一下我自己的经历……

我的经验是项目里的Level更高的人不一定会分走你的主 ...

感谢层主分享。我没有说清楚的是senior参与的部分真正干活的是刚毕业的一位同事，而不是他自己要帮我干一些活。因为那一部分的工作senior早期做了一些东西，所以本来老板是安排我指导新来的同事一起干活，由于senior的早期工作，senior也就顺理成章地每次都参加讨论，项目大方向也是我们三人会议上讨论过都同意过的。又由于新来的同事需要理解senior早期做了什么要用他的代码，于是发生了他们两个一起弄了些什么讨论了些什么之后在不通知我的情况下完全推翻了我们三人会议上的next steps，并且直接把重新制定的计划同时发给我和我老板。由此，我才惊觉也许他们两个并不觉得我是这个项目的tech lead，那么我也不想为我没有control的项目负责。

我打算跟manager反映下这个问题，看看她怎么看吧~

jeffxanthus 发表于 2021-7-11 16:35
我也刚刚有过类似的经历 我觉得这个事情取决于老板对组里面大家的期望 自己一点点对“发生了什么”有越 ...

感谢层主的建议。我觉得alignment这一点特别好，虽然老板在组会上分项目的时候明确说了我是tech lead，但具体到项目推进的过程当中，我和senior各自扮演什么角色并没有清楚地说明。新来的同事也搞不清楚自己的位置。

人精啊！ zszszs

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