好奇大家是怎么看出高管水平的

匿名用户 发表于 2022-08-31 17:54:32
看公司的长远发展就知道了。。应该没人会说乔布斯或者张一鸣水平不够

但是等你看到的时候就完了。

如果你十年前能看出来就不一样了

看代码量。

楼上有很多好的回复，加一点我自己的观察：会笼络人心的，能摆平政治斗争的，能听一点就知全貌的，对产品市场定位爱钻研学习听取意见的。

geniusroger2000 发表于 2022-08-31 18:00:23
我个人会看重这几个方面：
1. strategic planning - 提的roadmap至少看起来要比较有逻辑，并且有具体可以实施的milestone，很多可能听起来都不太可信。还有就是能否pl

这个回答靠谱！好奇楼主yoe?

世界的随机性超乎想象，tech领域爆发增长下可能出现好多visionary，在hedge fund老兵眼里都是幸存者偏差。我第一份工作的head是业内绝对top1 fund的OG，顶校phd早期员工用10年时间从quant一步步做到managing partner。10年跑赢大盘。结果跳槽来我们公司，领导20billion的策略，年年亏损几亿，三年折腾毫无起色，连续亏损稳定在cone chart的底端。我是直属于ta的quant，每天一起工作感觉就是平庸，拒绝新idea只想照搬ta以前的策略。但是在外人眼里ta依然是业界翘楚谈笑风生。我跟了ta近三年对finance完全失去了兴趣。后来离职去了tech，再和前同事catch up得知ta之后做出了更加短视的决定，亏损更甚。其实ta之前的成功何尝不是当时的market配上前公司的platform、research、execution顶层设计的整体结果。而ta却以为是自己对market的理解超乎常人。当行业发展区域稳定变成零和游戏的时候，你会发现visionary没几个随机事件才是决定力量。复盘LTCM的时候大家都说得头头是道，当时的全球顶尖团队有谁看出来了？我和先生都是hedge fund出身，他比我早入行5年，以前每当他说世界随机，说我崇拜的某位大神只是运气好，我总是很生气，觉得他悲观，找借口。其实早早意识到世界的随机就早一点放弃无谓的挣扎。希望这一波tech裁员天秀也能让幸运了十几年的码农们意识到很多vision不过是运气。
. 1point 3acres
当然我也是个垃圾，离开quant错过了之后很多好机会，来到tech又遇上裁员，可我知道我的能力和商业嗅觉完全不比那些做到VP、D甚至已经创业融资上了fobes的同学们差。想当年饭后吹牛的时候还是我面红耳赤地说服他们广告是巨大的市场，谷歌fb早晚有盈利的一天。他们笑我天真geek。结果我们都相信了对方：他们冲击hedge fund失败去了tech，而我想也许是我太傻还是要去fund接受现实洗礼。这样的bet一代人一辈子也没有几次。
太悲观怕被踩，匿了。

lotustree86 发表于 2022-11-09 21:43:06
这个回答靠谱！好奇楼主yoe?

10～可以关注油管emma_zheng

楼上很多发言都有借鉴之处

我想加一条对我个人来说很重要的：leadership style, 是lead by fear 还是 by empowering / love

如果是lead by fear，基本上开会、聊天的时候会觉得心中一凛，如果是lead by empowering / love 会让人觉得温暖/如沐春风

工作起来，在lead by fear的leadership下工作，对自己的mental health影响会比较大， 而且这样的leader很容易把人用完就算了，不太会为自己的团队的welfare 考虑

geniusroger2000 发表于 2022-11-10 20:59:17
10～可以关注油管emma_zheng

哈哈，原来是你！刷过你们的视频！刚看了几个，非常棒，靠谱

最近又品了品，可能还有点 signal。当然并不敢说我知道如何看高管，这里只是贴几个例子。

这里讲几个亲自见过的反例：

- 某小 unicorn CEO A:  印象最深的一次是 amazon 推出直接竞品，在公司all hands Q&A 被问到，CEO 的回答是让一个 ex-amazon 管理层的人出来领着大家振臂高呼，说我们一定可以打败亚麻，并且把亚麻的logo 倒置，笑脸变成哭脸。OK 鼓舞人心并没有错，但是必须真的有 insight 说明用什么来打败亚麻吧，其实细想想也可找到凑合说得过去的理由，比如更专注niche，go after 亚麻没有做好的segment，更nimble, etc。一句正经理由都拿不出却振臂高呼，只能说明真的没想出来竞争优势应该是什么。这就是缺乏 insight 和 vision的表现。类似的行为还体现在一些公司其他的方向。还有个1:1 interaction 我态度平静的问了他关于赛道和竞争的理解，结果问了2-3个follow up 后得到的答案是：what's your point? 马上就不耐烦了。但是这些问题都是当时世面上各种startup 书和博客里面非常常见的问题（更深的我也问不出来啊）。马上不耐烦只能说明，他自己也没想出来。结果如何？就是起点差不多的 startup 同期生们都红红火火的上市了，这家还在挣扎。

- 某 b2b 公司 CEO B：问过几次公司的vision，总觉得其回答不太make sense，入职后通过公司 all hands, 内部沟通文件，1:1等又推测和直接问过，每次都只有一个vague的方向。有一次作为技术人员，参与见一个重要大客户， 在场有双方高管，CEO B 等。对方也问了一样的问题，说贵司这个方向 business model 是什么呢？有多少个参与者，不同参与者如何从中获利，贵司如何从中获利？本来这个问题是给负责这个方向的高管回答的，眼看越来越离谱，CEO B只好亲自救场，花了10几分钟来回答这个问题。首先这个问题在公司内部，应该已经完全explore过，答案让所有参与者都 align 清楚，人人都internalize 并且能说出来，有个高管当场回答不上已经很糟糕了。Failure 1 在 执行，一个CEO 不能把 vision cascade 给高管，属于执行无能。再说，CEO 救场也需要10来分钟才可以好像讲清楚 business model，只能说明 business model 不清晰。所以Failure 0 在有个靠谱的经得起推敲的 vision。把这些推敲清楚，当然是负责高管的任务，但是如果做不好也仍然是CEO 的责任。要么是 CEO hiring /managing 不利，没能招到能搞清楚这些事情的高管，要么是高管心里门清但是知道CEO听不进去。我的揣测是 a bit of both。无论哪个，除非公司恰好 stumbled upon 一个特别profitable 而且 high-moat 的 business model，否则这些短板都很致命。后来怎么样了？公司正在缓慢的die of a slow death.

- 某 function 高管 C: 面试我的时候问过其对function的 vision - 说了一套乍看合理的内容。然后在和其他人谈话的时候问同样的问题，发现组里的vision和领导的完全不一样，各有各的不同。入职后发现因为缺乏 真正的vision 频繁出昏招，其中最狠的是某个one way door decision 在3年后彻底暴雷，又花了2-3年才从这个坑里面爬出来。后来怎么样了？C 被新来的领导快速sideline然后开了，此后再也没能在领域内从业。公司本身只有受到些许影响，因为本身 margin 厚，禁得起***。


受手下尊敬爱戴的领导是不是就一定是好领导呢？并不一定。无数次见过被广大手下码农爱戴的好领导被干翻。因为他们的领导衡量他们的多个维度中，employee survey score 顶多只是里面不太重要的维度之一。而选择在这个维度上花费太多精力，可能造成这个领导在其他维度精力没用够。
- 某大公司大 group 技术高管：执行力超级强，hiring / management 超级强，自己非常热血，工作强度超级高，技术能力非常厉害，手下有一众技术大牛。是不是应该非常成功？但是what if strategy 和大方向的把控不行？手下人的很多精力都耗费在用处不大的项目上？结果是被peer 挤走，此后没有再能做出类似成就。

- 某技术密集公司 技术总管：手下大几百上千人，人非常谦和，从来不说重话，工作强度超高，一次次的巡回看望大家还能做到 skip 1:1 一个月一次。关心员工成长，讲话条理清晰有感染力。但是 what if 在技术需要密集的地方有短板且没能快速找到技术一把手辅佐，在执行判断上看不清方向，且向上管理不足，没让领导看见足够的进展？结果是被高层挤走，此后虽然也在类似档次的职位，但是也没有他自己10年来前已经达到的高度更上一层楼了。

- 某公司技术总管：被招来做技术转型的，非常尊重任何人，愿意花时间解决手下人的问题，读过非常多的书，带几千人，业余仍然可以亲手写码，可以pass 自己公司的 staff eng 面。但是  what if 跟 peer function 一直关系处不好，在需要在客户面前salesmanship 也不强？结果是被高层搞走，后续还未知。

记得在 当manager 早期的时候有个说法是建议 be the manager you wish you had。但是在后期这个说法就不成立了。一个高层被评估的维度非常多，管理手下只是其中一个，甚至都不是最重要的一个，能不能产生商业价值才是主要衡量，这包括选择去做正确的事情 (do the right things) ，也包括 do things right /deliver results。

太长不看：
- 看高层的 vision / strategy 是否清晰可信
- 看高层的 cascade / alignment 是否传达到中下层
- 不要 over-index 基层员工的反馈，这事儿是高层的老板（CEO/Board/市场）说了算

L8其实算是中层，没到高管