3个深度参与的小项目一年内全部落地失败的一些想法

kafkaSWE 发表于 2023-05-27 08:53:51
不低头拉磨 也抬头看路 跟各方大佬多次沟通 反复确认positive 再干

其实没这么简单，我是em 管15个人，如果合作组的L3/4找我1on1 讨论项目，尤其是跟okr或者roadmap这种需要多次沟通align的话题，我是不会有时间跟他聊的，因为第一合作的L3/4 太多，第二他们很多context都不知道，第三也是最重要的，他们有没有权力拍板做决定，跟他们谈话纯粹浪费时间。如果是个技术问题，我可以抽时间回答一下，需要做决定的问题，我只会跟他的manager或者senior L5 TL 这样可以做决定的人meeting

本来是想和对方组直接约一些TechLead meeting，但是被X阻止，说：“我们先自己研究一下，之后拿一个方案给他们看”。

我有时候也会有这样的困惑。

有可能是僧多肉少的政治博弈？如果提前跟别人讲，很大可能得到的答案是 “不需要” 或者 “我们已经在做了”。毕竟谁也不想就白白把impact交给别人，各种功能都depend on other services, 最后只能沦为proxy 难逃deprecation的命运。不如把饼画大先，上升到platform/framework的高度，老板才有东西上报给他的老板，才有可能说服别人onboard。
需求不清晰是很多项目初始的状态吧。“没问题，制造问题来解决” 这才是很多组避免裁员/要HC funding的策略吧，否则大家都和和气气做维护 要人何用？

看起来你的老板 X/Y 并没有要整你的意思, 你的项目落地不了主要是因为政治斗争, 或者说 X/Y 能力或运气不太好. 如果你能拿捏得住分寸, 可以找他们聊聊这几个项目的状况, 看他们怎么说. 如果你很新, 而且拿捏不住尺度, 还是别跟抱怨太多, 毕竟这几个项目对他们来说也不是什么光彩的事. 你就表达一下你对自己 perf 的担心, 让他们记得你没功劳也有苦劳就对了.

mgr 也不是天天要整人的(何况是新兵), 他们也有很多无奈.

天天吃饱饱 发表于 2023-5-28 10:10
LZ快跑！！

啊？这么严重了吗/(ㄒoㄒ)/~~

匿名用户 发表于 2023-5-28 11:10
其实没这么简单，我是em 管15个人，如果合作组的L3/4找我1on1 讨论项目，尤其是跟okr或者roadmap这种需要 ...

确实是这样的。我和合作组的manager大佬沟通的时候效率也是比较低，一方面我不清楚对方的业务和需求，另一方面对方也不清楚我想干什么，最头疼的是我都不确定我自己的manager设定的expectation是什么。导致我在中间游走的时候比较痛苦。
我曾经和我的manager疯狂暗示这种情况，他则鼓励我从PM的角度去思考一些问题，问题是我没有那么多的input，导致自己的就像无头苍蝇一样又要考虑整体项目的走势，又要考虑技术实现细节。有点分身乏力。

匿名用户 发表于 2023-5-28 13:02
看起来你的老板 X/Y 并没有要整你的意思, 你的项目落地不了主要是因为政治斗争, 或者说 X/Y 能力或运气不太 ...

有道理！！！还是主要着重自己的Perf吧😄

匿名用户 发表于 2023-5-28 10:21
大公司这类情况经常有。如果要裁员，我觉得你们这个组就是排在前面的。建议留意其他有稳定输出的组，看时机 ...

感谢感谢~ 我还没想到裁员这一层，不过听你这么一说，好像是这么个道理/(ㄒoㄒ)/~~🤣

跟LZ同样经验，同样level，可以说深有感触
整件事情看下来主要问题是X水平不够。X和Y并没有在坑你，单纯是他们抢不到项目，policy斗争干不过别人
项目A和B的失败，主要是因为X在zz斗争中失败了，尤其是B，很明显这个项目被新manage抢走了。我不知道X是一个几年经验的manager，但是做了一半的program被新manager直接抢走，在他们那个level X应该是比较弱的（不能够manage up），或者说一定不受你skip重视。这种情况很危险，因为一旦有人员变动是有可能拿你们组开刀的，那样的话你去年没有实际落地项目，是很可能被推出来的。
C的话其实还是X的责任。X和Y的沟通明显有问题，可能X又在斗争中输了？不管怎样，给我的感觉你们组priority不明确，完全守不住自己的一亩三分地。这样的组是很risky的。
如果硬是要说LZ有什么可以改进的，应该是在A中更好的align expectation。 Techlead也就是大头兵，只有得到对方manager的确认（书面）才能确定下来。我很怀疑对面TL有没有跟他的manager认真沟通过，甚至可能他只是1-1中提了一嘴，回头跟你说我们要做 blablabla。我碰到过对面manager点头了最后被VP block掉的。Anyway，比起开始干活，首先要确定到底做不做，谁来做，一定要有能拍板的人approve，然后必须让所有人都align （上面的人align需要X的帮助），早有人反对总比项目开始了再被block好。
最后提一句，LZ提的第四点 （盲人摸象），这很正常，你们组作为乙方，其实甲方也是一轮一轮迭代中逐渐搞清楚自己的需求的，一开始他们可能只会有一个vague的idea，所以需要PoC，iterations。我日常碰到的stakeholder经常是问他们想做什么说不知道，然后我快速做了一版，他们看了之后开始疯狂提意见。。 我反而觉得X和Y是信任你的，但是也把很多脏活（比如趟路）交给你，归根结底还是他们无能。
一个好的老板应该对外能保护自己的组员和组里的一亩三分地，对内能设定明确的priority和roadmap。建议LZ跑路，因为现在你老板都有可能危险。。

匿名用户 发表于 2023-5-28 14:31
跟LZ同样经验，同样level，可以说深有感触
整件事情看下来主要问题是X水平不够。X和Y并没有在坑你，单纯是 ...

感谢这么详尽的回复和分析！确实，团队扩充之前X的管理能力还是很出色的，但是总感觉他自己在做一些调整，包括自己的基业规划，管理风格，可能是为了给自己创造一些机会吧，但是至少从当前看他的这些尝试效果并不好。
X之前应该有5～6年manage的经验，所以我认为应该不算是新手。
现在各个组的HC并不多，所以想跳组也不是那么容易。如果在不跳组的情况下，有什么改善当前状况的思路呢？

匿名用户 发表于 2023-05-27 23:31:16
跟LZ同样经验，同样level，可以说深有感触
整件事情看下来主要问题是X水平不够。X和Y并没有在坑你，单纯是他们抢不到项目，policy斗争干不过别人
项目A和B的失败，主要是因为X在zz斗争中

学习了，论选老板的重要性