3个深度参与的小项目一年内全部落地失败的一些想法

LZ第一次发职场贴，如有表述不准确，敬请见谅。

LZ坐标北美，3年经验，SRE2。

2020年入职当前组，前一年半表现都算不错，算是升职最快的一批。自认为跟manager X（国人）的关系也不错。在组里干了近2年的时候外派到了别的组，相当于是给另一个组临时干活，但还是report给X。外派过程中外派组的manager也想挖LZ过去了，但是LZ可能算是所谓比较“忠心”也可以理解成“傻”，没有去，并且把这个事情私下告诉了X，X很高兴，在外派结束之后给LZ又升了一小级，还各种夸LZ。
以上为背景。

外派结束之后，LZ回到原来的组感觉气氛也很诡异，大家都不知道我去干了什么，因为当时X要求LZ要尽量低调，LZ也算是傻傻的比较听话什么也没多说。后来LZ知道这次外派是X为了和外派组搞好关系，用Dev resource强行和外派组绑定一些共同开发的关系，LZ一行就是去趟路的。
回到组里之后，随着组员的扩张，X培养了一个manager candidate Y来领导LZ以及其他一群人做新项目的开发。

在之后的一年里，X/Y（？）给我分派了3个比较大的featuer（饼？），依次为ABC。
A的情况是研究我现在这个组和当年外派组是否能建立一些common featuer/common function，按照X&Y的说法是因为外派组算是比较重要的infrustructure，能和它搭上关系，或者提供一些feature support会对我当前所在组有很大的imapct。LZ当时也是激动万分，以为两边大佬都已经达成了共识，（因为X当时已经告诉LZ具体的需求了，而且Y也早在LZ回归之前已经开始了领导层面的具体沟通，LZ看到Y与多方组的大佬邮件往来，给予对X&Y的信任，有没有多质疑），LZ只用出设计方案，实现细节就行了，所以一顿操作耗时2个月把方案落定，期间也不断的找X&Y和对方组的Techlead（注意不是manager，不是能拍板的人，只是因为LZ比较熟，而且是Senior，也是我失误的地方），一直在聊这个事情。后来要finalize这个方案的时候，把两边大佬都叫到一起开会，对方突然说：“我们没有这方面很迫切的需求。” 听到这个话的时候LZ人简直傻掉，因为计划方案的时候X&Y把这个事当成TOP3的feature。最终Feature A也不了了之。

紧接着楼主作为项目B的主要参与者，进行了另一段苦难之旅。LZ一行人在X&Y的带领下，轰轰烈烈的进行了为期4个月的项目研究（怕暴露就不说集体干了啥），各个方面的research，perf test，可行性研究，benchmark等等等，后来突然被叫停。LZ问了Techlead，Techlead也是一脸郁闷，后来发现这件事竟然不在PM的OKR上。。。就很离谱，因为每周开会PM，X，Y也会和大家过进度。。。再后来才知道，当项目B进行到一半的时候，大Org来了一个新的manager，与X同级，这个manager对这个项目B很感兴趣，想要插一脚（具体情况就不知道了，可能是X&Y和这个新来的manager没聊到一起还是怎样，最后这个项目竟然被拿出OKR了）。然后全员从项目B撤离，项目B瞬间终止。

之后LZ又被assign了一个项目C，刚开始的时候说C的优先级不是很高，可以一边研究，做一些research，一边帮别的feature crew干活。后来Y又突然告诉LZ说C很重要，要马上做，优先级提高。这时候LZ留了个心眼，问了LZ当时的PM和更高一级的PM，都说确实比较重要，但是项目C的性质和A很像，给LZ的感觉都是做一套feature求别的组来用，而不是别的组有明确的需求要求LZ的组来做。所以“攻守之势异也”。不过即使是这样LZ也认了。可当第一版方案做出来在全组review的时候，X又突然说，这个项目C的需求也不是那么明确，优先级也不是很高，可以为别的高优先级task让步。明明前一天Y在全组task review的时候项目C是top 3的priority，怎么第二天又成了X嘴中说的“不那么重要”？LZ真的是强压着一股无名之火。

以上就是我过去1年接的3个项目，无一落地。

我现在有一些想法和感触，想和大家聊聊，也请大家多多赐教：
1.整个组的leader，包括X，Y，PM以及更高一级的PM都是混乱的。leadership team没有align，各位领导各有各的想法，各有各的小算盘。
2. LZ一年也就接了3个项目，但都没有落地，Perf肯定不会好看，即便有些manager打着“不看结果看过程”的旗号。
3. X可能在试图培养Y，所以我们做了炮灰。就目前而言，这种混乱的局面有一部分原因是Y的自身实力不足，以及Y关键时刻没有站出来，领着整个组有一个清晰的目标。当然Y现在也很难做，因为他肯定不想得罪X，所以要着重考虑X的想法。
4. LZ感觉在项目A&C中LZ都是参与了一些PM的角色，这一点虽然使LZ学到了一些技巧，但是更多的是带来了很多阻碍。正如LZ所说，项目A&C是自己做出来一套东西，求着别人来用，期间的需求分析，用户沟通，技术调研消耗了LZ很多很多的精力和时间，特别是C，LZ本来是想和对方组直接约一些TechLead meeting，但是被X阻止，说：“我们先自己研究一下，之后拿一个方案给他们看”。现在LZ会想起来觉得很没有道理，因为没有对方TL的支持，自己学习对方service的过程简直就是盲人摸象，不断踩坑，效率极低。反观和LZ同在一个项目组同阶别甚至高1级的Dev，都不会接手这么多需求不清晰的任务，他们的任务都是有清晰的PM define的，自己只用出Dev tech detail就行了，做起来自然比LZ效率高很多，而且基本上都能落地。
5. 基于4， 我不知道这是X or Y在故意坑LZ还是，还是在培养。如果说是坑LZ，LZ觉得没道理，因为LZ就是一个小小的Dev，和他们级别差太多，加之之前表现还不错，跟X自认为关系也还行，没必要这么做。或者是因为之前外派的事情？有些细节LZ没有注意到或着没有处理好？而导致的惩罚？如果是培养，也没有给足够的support，怎么想怎么觉得奇怪。
. 1point 3 acres6. LZ打算之后和X进行1:1，好好聊一聊，把话聊开，因为这么不明不明白的，导致LZ一度担心自己的Perf甚至有点过度内耗了，只是这些天自认为突然醒悟了一点。当然，盲猜LZ这点社会经验肯定还是被X连忽悠带哄的骗了，所以还想烦请论坛里的大佬支招。



此外，欢迎各位大佬提供下一步LZ应该怎么做的思路和想法。小弟先在此谢过了。

换个组吧。

X是个无能的manager，搞了一半的活都能被平级的给抢了。而且第一个项目里，X应该和隔壁组的manager确认好这个活是可以干的。

X&Y互相的沟通也有问题，优先级不会对齐的吗。

楼主你也有些沟通的小问题，但是问题的核心不是你，是X。Y的问题也来源于X的无能。

早点跑。

跟LZ同样经验，同样level，可以说深有感触
整件事情看下来主要问题是X水平不够。X和Y并没有在坑你，单纯是他们抢不到项目，policy斗争干不过别人
项目A和B的失败，主要是因为X在zz斗争中失败了，尤其是B，很明显这个项目被新manage抢走了。我不知道X是一个几年经验的manager，但是做了一半的program被新manager直接抢走，在他们那个level X应该是比较弱的（不能够manage up），或者说一定不受你skip重视。这种情况很危险，因为一旦有人员变动是有可能拿你们组开刀的，那样的话你去年没有实际落地项目，是很可能被推出来的。
C的话其实还是X的责任。X和Y的沟通明显有问题，可能X又在斗争中输了？不管怎样，给我的感觉你们组priority不明确，完全守不住自己的一亩三分地。这样的组是很risky的。
如果硬是要说LZ有什么可以改进的，应该是在A中更好的align expectation。 Techlead也就是大头兵，只有得到对方manager的确认（书面）才能确定下来。我很怀疑对面TL有没有跟他的manager认真沟通过，甚至可能他只是1-1中提了一嘴，回头跟你说我们要做 blablabla。我碰到过对面manager点头了最后被VP block掉的。Anyway，比起开始干活，首先要确定到底做不做，谁来做，一定要有能拍板的人approve，然后必须让所有人都align （上面的人align需要X的帮助），早有人反对总比项目开始了再被block好。
最后提一句，LZ提的第四点 （盲人摸象），这很正常，你们组作为乙方，其实甲方也是一轮一轮迭代中逐渐搞清楚自己的需求的，一开始他们可能只会有一个vague的idea，所以需要PoC，iterations。我日常碰到的stakeholder经常是问他们想做什么说不知道，然后我快速做了一版，他们看了之后开始疯狂提意见。。 我反而觉得X和Y是信任你的，但是也把很多脏活（比如趟路）交给你，归根结底还是他们无能。
一个好的老板应该对外能保护自己的组员和组里的一亩三分地，对内能设定明确的priority和roadmap。建议LZ跑路，因为现在你老板都有可能危险。。

1：1的时候说话委婉一些但是虚心的说你不明白的地方。升职加薪是王道其他都是虚的，看起来你也没被亏待，不要以为是自己牛逼，很多时候平台非常重要。我猜测是微妙的政治斗争的原因所以你老板让你淌路。

不低头拉磨 也抬头看路 跟各方大佬多次沟通 反复确认positive 再干

DWade 发表于 2023-5-28 00:23
换个组吧。

X是个无能的manager，搞了一半的活都能被平级的给抢了。而且第一个项目里，X应该和隔壁组的man ...

感谢回复！
曾经想过换组，但是考虑到现在各个组HC也不多，而且最开始工作的前两年X对我也算是多有照顾，组内的成员对他的能力和领导力都很认可，所以没有这么做。
只不过在LZ外派过程中组内扩张很快，而且感觉X的领导风格和策略改变了很多，间接导致了这些问题。
.. 现在对组内领导的领导力其实是有一些怀疑的。但也不清楚自己能做什么。

匿名用户 发表于 2023-5-28 00:23
1：1的时候说话委婉一些但是虚心的说你不明白的地方。升职加薪是王道其他都是虚的，看起来你也没被亏待，不 ...

嗯嗯，打工人确实要以升职加薪为王道。不过LZ这些项目都没有落地，自我感觉最近的2轮升职都不会有我什么事情了。：）。其实我去趟路没有什么问题，但是感觉次次都是我做，而且给的support都很有限，需求也不是很清晰，让LZ自我感觉是不是被坑了。因为同级或者高一级的Dev好像没人一年都是这种活。所以想跟X唠明白。

kafkaSWE 发表于 2023-5-27 23:53
不低头拉磨 也抬头看路 跟各方大佬多次沟通 反复确认positive 再干

是这样的。之前干活的时候是有些盲目了。

LZ快跑！！

大公司这类情况经常有。如果要裁员，我觉得你们这个组就是排在前面的。建议留意其他有稳定输出的组，看时机就跳了，或者换工作。不管在哪儿impact都很重要