职场经历：startup weak leader 如何避免下游组被上游组吃掉

匿名用户 发表于 2023-09-08 00:51:44
. From 1point 3acres bbs不知道楼主有没有push back B做的每一件事情?在我看来，B是一个战斗力很强的人，可以influence decision makers做出有益于他的决定，明显你的visibility太差了，向

后面两个建议 LZ都干过 只能说 Manager不站LZ manager还会糊弄LZ A是manager右臂 manager希望LZ组并给A组 求个清静
是LZ自我认知不够 苦撑了半年 也没有骑驴找马
将来不会再干这傻事了

京东用户_0191 发表于 2023-09-08 16:21:07
A才是你头号竞争对手吧，结果有个程咬金B把你架空了，B也算是竞争对手了，组长被小兵单杀了，是这意思吧，你们manager喜欢这种货色就代表想把水搅浑。你的兢兢业业是给人家看的，谦谦君子也是别人看的，自

都挫到LZ痛点了 干得太辛苦了 都为他人做了嫁衣 这个startup是虎狼之地 LZ是回头复盘 才意识到多少次被人当枪使 多少次掉入AB的陷阱
到最后 manager不杀我 基本他就会把自己陷入困境 因为AB报告HR HR报告skip skip杀伐果断 已经杀鸡儆猴了

这个公司和团队不值得楼主托付。听楼主描述上层听信巧言令色，认真干活的人被排挤。但我却认为楼主的manager和skip都不傻，小公司就那么几号人，谁和谁不对付，看在在眼里，表面嘴上不说，老早心里就门清，更何况是自己的属下组。之所以这两人做出牺牲楼主和ta带的组，可能是利害权衡多方博弈的结果，倒未必全是楼主个人的过错，除了人事关系背后也许还有很多其他因素（业务方向，初创团队基因偏好，投资人关系，。。。）像一只看不见的手微妙的左右着这个小公司的浮浮沉沉。楼主作为一线小lead靠具体执行决策来实现自己角色价值的个体，说得不客气点，真的和是不足为道。

总结反思可以，但别太难为自己了。性格决定命运，如果性格容易改变，也就不会有逆天改命的说法了。不要太多了，好好休息一下，不管有没有身份和房贷的压力，争取下一份工作找一个能让踏实干活的地方吧，钱多少都另说，你这样诛心沥血看着都难受。只当闷声老黄牛肯定不行，但至少所在的环境对各种不同类型的人才有个公平的评价机制，尽量不亏待老实人。

匿名用户 发表于 2023-09-08 18:43:26
这个公司和团队不值得楼主托付。听楼主描述上层听信巧言令色，认真干活的人被排挤。但我却认为楼主的manager和skip都不傻，小公司就那么几号人，谁和谁不对付，看在在眼里，表面嘴上不说，老早心里就门清

感谢你呀 你没错 上层不傻 把我这个工具人用到极致 team build好 框架搭好 关键技术方向交给了手下 就可以弃了 这个跟HR的几次对话对比可以sense 刚开始HR会说不要离开我 最后HR会问 还剩几个组员没有train好？ 所以要并组也是上层的意思 我想改变上层的意思通过我的工作和scope vision 事后证明徒劳 因为AB狠决
LZ性格软弱可欺 因为AB还会与其他CDF组斗 其他组都能manage到某种平衡状态 平级D F会去HR那告B 把B放在HR的watchlist上 这就是LZ之前不具备的政治觉悟
LZ就是希望下个工作有长进 从这个惨痛的教训中学到越多越好
LZ也希望网友们看到美国白男的行事作风 假如遇到 有前例可鉴

匿名用户 发表于 2023-09-08 18:43:26
这个公司和团队不值得楼主托付。听楼主描述上层听信巧言令色，认真干活的人被排挤。但我却认为楼主的manager和skip都不傻，小公司就那么几号人，谁和谁不对付，看在在眼里，表面嘴上不说，老早心里就门清

丢掉这个工作未尝不是塞翁失马 因为LZ的身体已发出强烈警报 it’s not a good fit
只能沉淀积累 重新出发

第一步应该问共同老板对上下游组的expectation，对于B的expectation。对不合理的地方，从业务角度给出concern。 定下expectation之后和B聊，involve双方老板一起align清楚。之后B越界你就有理有据了。

恕我直言，感觉LZ犯了两个错误:
1) expectation和边界不明确的情况下没有积极寻求老板的clarification和alignment。
2) 确实是territory，B没冤枉你。没有站在如何做对整个公司和业务更有利的角度去思考问题，满脑子想着自己的一亩三分地能不能保住。如果能做到前者，老板或许会认可你对某件事情负责，吸纳B来助力你负责的事情也未尝不可。当然他做的差你也就可以名正言顺的评判了。

微信用户_m7zzb 发表于 2023-9-9 11:50
第一步应该问共同老板对上下游组的expectation，对于B的expectation。对不合理的地方，从业务角度给出conce ...

谢谢您拨冗回复
发帖就是为采集不同经验群的观点和视角
第一个错误我承认我犯了的，因为我通常看到不合理的地方，自己就先跳脚，然后用email开始据理力争；没有首先去问老板的意见，没有注意到email就留下电子版证据（这也反应了LZ的口头表达弱，通常在面对面你来我往argue的时候大脑会空白短路，有理也说不出来，这里需要改进）；谢谢你指出。
第二个错误就是我困惑的地方，LZ自问intention是好的，不知怎的，在A，manager那就显现成了territorial。首先LZ也会跟A组手下小老板B2打交道，当B2提出有些业务他们自己能处理不需要LZ组帮忙（是LZ领域内的活），LZ会没有意见很放心，原因是：B2是靠谱之人，平时工作不夸夸其谈；业务也并不复杂，B2有过往经验，所以放心交由B2组去完成；而B恰恰相反，B自视甚高，懂5%能吹成50%，做的粗浅分析会misleading我们这些专业人士，总想demonstrate his leadership，啥也不是的level I分析要开大会议discuss，不仅一次，还有第二次第三次；已在多种context犯错，当我汇报给老板，老板护短说：就犯了一个错误。。每个人都会犯错误，我们要往前看。。；有一些分析，LZ组别也没有一手经验，需要trial and error，也就不具备一开始口头反驳的能力；这种情况，不知您会如何处理？
LZ的致命错误是在B招了一个会coding的人M之后，要来access LZ组的code space，这个时候LZ用了惯性思维反驳，没有料到这个理由站不住脚了。懂coding的人再去做数据分析你就不会再说我错了把？其实不然，LZ与本组技术大拿讨论过认知一致，乍一做数据分析的人也会被所见数据bias，极有可能出错，如果一个数据M分析了，而LZ组不再touch，极有可能这个错就一错到底，无人发现；
LZ在犯上述致命错误的时候，内心已对这样一个事实有所不解：manager和HR同意B组招M这样一个人，已经是对LZ的不尊重，大大不妥；
在M要求access的时候，LZ其实也应该去跟manager商量，而不是跟自己的组员讨论了一下，就私自否决了。这必然招致报复。

netasha 发表于 2023-09-09 10:53:37
谢谢您拨冗回复
发帖就是为采集不同经验群的观点和视角
第一个错误我承认我犯了的，因为我通常看到不合理的地方，自己就先跳脚，然后用email开始据理力争；没有首先去问老板的意见，没有注意到email

2的问题本质上还是因为你们的expectation不清晰。如果分析正确是他的责任，你担心什么呢？你就只管支持B的工作。就让老板自己去得出B的分析不靠谱的结论吧。你去说也只能先给B说，有什么问题私下先解决别闹到老板那。B不听再点一下老板即可。要是跟你没关系点都懒得点，因为老板不信任你说也白说。甚至还可以在老板面前理解一下B显得你大度，在老板面前你永远都要体现出大局观（反义词就是territory)。你老板需要深刻教训才能看清真相，那就让他吃点教训，比你苦口婆心说有效果。你老板要的是团队和睦，当然尽量化解矛盾帮B说话了。

如果分析正确是你的责任，为啥是他们组的人在做？就算他们组的人做，也算是借调给你听你号令。

我的个人建议：
1 领地意识要弱化，否则很难有格局。多从业务需求，解决问题方向去看待问题。注重自己能力的提升。能力不足就算圈了一块地你也守不住，更别说拓展了。
2 修炼一下心性吧。别人一来你就被撩拨起情绪了，马上就回应了。全程被情绪支配，会让你看不清形势，慌忙应对每步都是错的。

微信用户_m7zzb 发表于 2023-9-9 17:26
2的问题本质上还是因为你们的expectation不清晰。如果分析正确是他的责任，你担心什么呢？你就只管支持B的 ...

谢谢您再次细致剖析 尤其是从我的角度
我同意这也的确是LZ思路不明确所求不明确的地方
LZ很长一段时间啊 都没有把这个工作只当成一个工作 LZ过去两年对自己的家庭和娃都只做了minimal的contribution
LZ作为公司头几号员工 加入公司比manager skip A 和B都要早 是founders招的人 对这个公司的走向和命运都负有深深的责任感和使命感 如果哪个地方不对 总觉得有义务去纠正或者影响改变 LZ的确没有搞清楚关于B这块到底是谁应该去付这个责任保证数据分析的quality 其实这个conversation是最应该有的 都被忽略了
LZ对于另一组别C一小块工作 不属于LZ的管辖范围 曾努力有过正面influence 包括准备一周做报告去 convince manager and the team 包括与C share解决问题的方法 这算是LZ成功的一个例子
LZ与同级别组D F G H都有过合作 LZ一直在努力引入新的processes， bring order to other teams，这也并不是manager要求的，
所以整个start up的氛围至少在LZ的脑子里还是在的 就是LZ的mindset还在与AB寻找一个最佳工作模式的状态 LZ后面的退让也是在摸索 但是LZ显然对relationship management极其不在行 也没读懂manager AB怒不可遏的情绪

这大概就是加入start up最大的risk：每个早期员工的responsibility都在变 以天为计量单位 我们如何去适应
在加入之前 有前辈提醒 start up就是一个一开始你什么都要干 但是你慢慢把责任分散分给别人的地方 显然LZ的执行并不到位
这种满腔赤诚莫名其妙的主人翁精神真是害惨了LZ 没错 LZ只是个小小的技术lead 在AB组别的业务范围都不能convince老板自己有什么vision或者独到的input 只能像您所提议的那样 搞清楚自己的责任到底是什么 对方的责任到底是什么 再行动 至于能力 LZ其实是自信LZ建的这个组已经能解决大部分问题了 学无止境 学无止境

与其怪罪他人 AB的强大 manager的弱势 怪罪环境 不如分析自己
LZ通常是low energy 非常calm的人，关于对B的一些行为的极大的情绪上的反应，LZ有时候自己也不能理解，manager也不能理解，大概就是第一次见到B这样的outlier，confidently incompetent difficult personalities。以后如果再次遇到，应该就会有经验了。

再次谢谢您的建议 我会认真吸取教训

"LZ作为公司头几号员工 加入公司比manager skip A 和B都要早 是founders招的人 对这个公司的走向和命运都负有深深的责任感和使命感"

听起来这才是问题的核心。为什么LZ作为早期员工级别却在manager 和skip之下？为什么后来的A和B反而比LZ更得老板信任？manager看起来也并非弱势，只是没觉得LZ重要到需要为了LZ得罪A的程度。