职场经历：startup weak leader 如何避免下游组被上游组吃掉

职场大鱼吃小鱼或许司空见惯
但是LZ作为职场新手manager 在startup建小组
自问兢兢业业 一心带组解决全公司技术问题谋求手下员工福利visibility和职业成长
.1point3acres上游组大组长美国白男A （大组大概10几号人，是老板的左右手之一） 利用其手底下二组长美国白男B oversteping 本组业务 从年计划到技术会议到招有我组技术背景的员工要求我组code space access 有预谋有组织一步一步 在我每一步push back的时候 都成功将我贴上territorial， not collaborative标签，直到LZ被forced out


想请教有经验前辈 如果是你经历此等考验 会如何有技巧地push pack？会如何manage up， convince manager 本组的独立价值

楼主我也和你有一样的经历。也是没打赢现在要跑路的节奏，复盘一下这个过程，同时也求其他更senior的manager给建议：
1. 先是和manager和skip沟通，阐述自己组项目的achievement，看能不能保住项目或者至少两者并存。
2. 如果上层没打赢，那接下来就是拖延跑路，一边就是在外部寻找机会或者公司内换组机会（包括给组里找一个新scope），一边就是和隔壁组合作并阐述需求，比如定一个SLA或者feature requirement，要求他们deliver项目来stick to highest standard，并且制定验收的过程和指标。

回头来看的话，感觉这种政治斗争靠得还是平时口碑的积累和上层的关系。平时就要在大佬面前刷脸建立靠谱自己人的形象，真遇到了才能有人帮忙说话和提高赢的概率。甚至对手知道你厉害就不敢轻易搞你。真的开打了基本就是你死我活了，输的一方很可能也要提桶跑路。所以manager还真是高风险职业😂

匿名用户 发表于 2023-9-2 22:26
是么startup这么狗血，难不成要上市100x? 看他们抢得这么带劲，好像你们那儿人比活儿多，这在startup不正常 ...

你说的对 manager招了A又招B的时候 我就问过为啥要招B 因为B的技能与A的重复了 所以B去年一整年都在navigate 前年12月加入到去年9月才出第一个重要数据 很多同事误以为去年A会把B kick out
你说的对 startup结构一开始是混乱的 去年已经reorg 今年预测还有一次 公司的架构和走向估计还会不断微调

我是弃子 自然是浮云
大概我是真的在计较得失 因为build up team实在也是不容易
谢谢宽慰

是么startup这么狗血，难不成要上市100x? 看他们抢得这么带劲，好像你们那儿人比活儿多，这在startup不正常啊。

这年头startup就干个热闹得了，别太在意得失。回头看都是浮云。

这感觉是你经理的问题很大，这样的startup感觉不会有什么希望，不呆也罢。但白男b是以什么理由stepping in到你们组的？ 以什么理由进入到你们design meeting的呢？白男b是二组长，二组和你们组什么关系？ 你们组只有这一个客户吗？

微信用户_fethl 发表于 2023-9-2 17:29
这感觉是你经理的问题很大，这样的startup感觉不会有什么希望，不呆也罢。但白男b是以什么理由stepping in ...

谢谢您的回复！作为新手manager，对于politics准备不够，一开始没有set up boundaries是LZ的错。

白男B是A的下级，与本组的关系是上下游关系。除了白男B，本组与其他组C，D也有单线业务合作 （这也是LZ努力拓展业务证明独立成组的必要性的思路之一），本组也有很重要的数据库搭建，分子设计，custom软件工程，自动化流程设计搭建等其他工作。他们是产生数据的实验组，我们组负责数据分析，所以会有weekly meeting沟通实验计划，进展，本组进行数据分析进展。他是组织会议的那个人。
白男B的行事风格观察下来更像是想控制实验和数据分析，包括往上汇报。这与上游组长A的思路一致。
他overstepping的例子如下：他虽然不懂coding会run一些简单tool分析数据，虽然分析不准确，但是他会直线向我的上级汇报他的level I分析结果，并且跳过stakeholder，copy我和他的manager A；他也在两组会议上表述过有些数据要他们自己组分析，不需要本组下游组合作（这个时候本组长已通过过往经历判读他们的分析能力低）；如果外包数据分析，他想做对接的那个人；如果是他介绍的tool或者consultants，他会死抓并成为contract的那个对接人，即便我作为team lead控制本组的budgets；在两组weekly meeting上，他会不经商量直接拉本组全组人员进他host的meeting；他会直接schedule biweekly 1:1与我的组员E进行直线对接，试图指导E的数据分析；他也会怂恿与他1:1的本组成员E越级汇报数据结果，即便数据分析是本组成员J完成的；需要往上汇报数据的时候，他要么不商量，要么通知的时候只给1，2天缓冲期，基于他所认知的数据分析完成度（而对于我们专业人员来说，他提的问题当前的分析还不能完全回答）；overall，从我有限的识人经验来看，这是一个过于自信的，好为人师的，懂粗浅表层技术便能吹嘘，擅长manage up的合作者。

我push back的思路就是他自己的本职工作，实验部分，要么miss他自己设置的deadline，过于ambitious，要么实验完全不work，要么就是要iterate好几次才能出结果，希望他mind his own business；因为他的数据分析真的出错过。（这被证明不work）请教有无别的push back 思路？

现在list manager的一些背景情况：他的直接reports包括我之内有10个；他应该计划reorg有一段时间了；一个月前在全公司会议上他只列了5个名字；踢我出局后，另外两个中层主动离职（都是各自管辖领域技术难度较大，1位表示压力太大并不fit这个role；另一位表示他自己的专业建议不被听从，只能follow，但是没有下游支持，项目没有进度他需要背锅；）剩下两个中层目测危险，我的manager在招additional layer in charge of them；一年之内变相踢走一半direct report的manager，即便在start up的环境下，这意味着什么？

政治是个技术活 多跟大老板吃饭聊天套近乎 管理层只盯着技术 最后就是死

netasha 发表于 2023-9-3 12:36
你说的对 manager招了A又招B的时候 我就问过为啥要招B 因为B的技能与A的重复了 所以B去年一整年都在navig ...

你一开始 就要非常tough, 如果不那样，就彻底当小绵羊

匿名用户 发表于 2023-09-03 06:26:43
政治是个技术活 多跟大老板吃饭聊天套近乎 管理层只盯着技术 最后就是死

哎 是的 就是被动型人际交往 所以死的惨

这事只能manager和skip出来保你，如果他们不愿意，选择作壁上观看上游组吃掉你们组，那你只能一边头铁地有理有据硬刚+一边刷题准备跑路了。