码农reorg生存指南！

在微软工作了若干年之后，经历了无数的reorg。今天突然想分享一下我心目中的reorg，以及怎么应对。

什么是reorg？

reorg好像没有一个特定的中文名称，比较贴近的名称可能就是“人事变动”，具体的表现就是汇报线发生了变化，一个你从来没有打过交道的人突然成为了你的老板、老板的老板，等等

为什么会发生reorg？

根据我丰富的（被）reorg的经验，一般来讲有以下几种情况：

第一，项目失败，项目负责人被搞走

这种情况下reorg是正常的，甚至我所经历的一个项目还出现了一种情况——大家都知道这个项目失败了，一直在等大老板被搞走，以至于每天大家见面打招呼就是“你知道啥时候reorg吗？”。等到最后reorg的邮件发出来的时候，所有人都有一种靴子落地的如释重负感。在某些极端情况下，由于项目失败，甚至会有大量的layoff存在（参见微软收购诺基亚之后若干年，把诺基亚的人大部分都裁掉了的案例）。

第二，公司/部门/项目战略调整，从而导致人事变动

这是比较健康的一种reorg。基本的思路是因为高层认为某些项目需要有重点的投入，或者是看准一个新方向，要从原有的组织架构中把这个新的方向划出专门的人来负责。第一种情况也算是这种情况的特例吧。

第三，新官上任三把火，先把组织结构理顺

这种情况下通常由于新来了一个VP/Director。他们在度过熟悉期后，通常有自己的思路，所以需要把组织架构理顺来实现自己的想法。

第四，为了管理方便、减少内耗而理顺组织

即使是领导和方向没有任何变化，但是由于其他各种原因（比如吞并了太多的别的组），领导们可能决定要把组织变得扁平或者增加层级，等等。

reorg的具体表现是什么？

无论reorg说的多么光鲜亮丽（老大们肯定会为reorg找各种各样光鲜亮丽的理由），背后都是代表或多或少的权力（决定权）和资源（钱、人）的再分配。只不过发生在CEO、VP级别的reorg影响非常大，而在Director、小组级别的reorg影响会相对较小。

reorg的具体表现形式有以下几种：

• 全组被拆分肢解，打散加入别的组或者直接被layoff
• 全组被整个的挪到其他组/其他大老板下面
• 自己的Director/VP吃掉了别人的组，把别人的组吞到自己组的大老板下面
• 组内或者项目内汇报线的优化，不涉及到其他组
  

个人认为:

最差的情况是1，其次是2。3和4的情况差不多，大概率对于个人没有影响。

第一种情况：一般来讲被打散的组没有什么选择权。因为本组被肢解意味着老大也失去了选择的权力和资本，那么小弟就更只能随波逐流了。这种情况一定要有所准备。

第二种情况需要针对具体情况分析，毕竟整个组被挪走的情况下，老板们还是能够negotiate拿到一些东西。这里也分两种情况：A：自己组做得太烂被吞并。B：自己组做的不错，被别人惦记上被吞并。情况B大概率能拿到不错的一些项目和资源，而情况A需要根据具体情况具体分析。

第三和第四种情况一般都不会对现有的项目造成重大的影响，毕竟是自己组吞并了别人的组，或者只是组内的资源优化，大概率现有的项目资源都会得到保留，属于reorg中最好的情况。

reorg的过程中需要怎样应对？

作为小弟，我们一般都是被动的接受reorg。记得有一次周一早晨起来去上班，在开会的过程中惊讶的发现VP发出来一封reorg的邮件，而我的名字竟然在其中赫然在列，被reorg过去另外一个组却浑然不觉...所以小弟能做的非常有限。

我个人遇到的有以下情况：

• 对当前组不是特别感兴趣，想寻找别的机会（公司内部其他组或者离开公司）。这种情况下，reorg是有助于实现这个目标的。在reorg的过程中，一般项目都会或多或少的有一定的停滞，就带来了大量的刷题和networking的空间和时间...
• 对于当前组信心十足，预备继续干下去
• 无所谓，干好自己的活就行
• 以上几种情况的综合体。我见过的最惨的一种情况是发生了reorg，某个SDE本来不想走，结果组里其他人纷纷离开，导致自己的oncall压力巨大，最后不得不一边oncall一边刷题找下家，压力山大。
  

我个人的建议是，有三种情况可以不用特别担心；除了这三种情况，最好还是有所准备（即使是和其他公司或者其他组先聊一聊也是好的）：

• 确定你的老板/skip在reorg过程中不会离开或者失势
• 你对于当前的工作热情极高或是当前工作有更高级别人的支持（比如是项目的发起人之一，对于项目感情深厚；虽然老板失势，但是高层非常重视这个项目，等等）
• 由于各种原因没办法离开
  

最常见到的应对状态是对于reorg各种慌张和不知所措。记得刚入职微软的时候我的组从Bing被挪到了Azure，心里很慌，天天找老板聊天，问下一步怎么办，也无心干活。但是后来发现，每次reorg都是机遇和挑战共存。俗话说乱世出英雄么，当组织比较混乱的时候，反而可能有机会接触到原来没有机会接触的技术、信息和decision making process，或者是有机会去展现你的领导力，或者有机会去own一个本来不可能归自己的好项目，等等。所以对于每次reorg，我认为都是一次评估自己的好机会（当然明确被layoff的reorg除外）。

大致来讲，对于IC来说，reorg的收益包括：由于人员变动可以接触新的信息以及决定；由于人员变动可以去做新的项目；由于人员变动，自己离职也会得到新老板的理解，等等

对于IC来说，reorg的风险包括：时间成本（所有的信息收集，以及等待reorg结束到最后settle down都需要时间）和对下一年review的影响；机会成本（发现在reorg中没有得到好处，错过了可能更好的其他机会）；被边缘化甚至被layoff的风险

不要恐慌，通过信息的收集，评估完现在的情况（收益&风险），最后做出一个符合当时情况的去留决定，应该是应对reorg最好的办法了吧。

其他关于本话题的资源

在写这个话题的过程中，我也搜索了一下相关的资料，发现竟然还有教大家怎么做reorg的书...这是一本相对比较出名的：http://reorgbook.com/。虽然没有买这本书，但是看了一下目录，大致是教管理者如何进行reorg的，可能帮助作用并不大；不过以后如果有志向走管理路线的同学简单了解一下也不是坏事儿。

谢谢楼主分享，手动点赞！
btw，reorg的中文难道不是重组吗？部门重组什么的，感觉是相同的意思。

本人亚麻alexa，最近正在经历reorg。。一开始公布的计划是第一种reorg类型，全部人打散成三个部分，一个部分成立新组做（伪）新feature，其他两部分merge进隔壁组。当时就笑了，心里意识到不妙，迅速报了九章算法班。结果后来事情又出现了变化，只有一部分人merge进隔壁组，大部分人都去了新组。
总之就是manager被另外一个director的红人manager干了，我们manager虽然继续带我们干新feature，但是他要向原本平级的红人manager报道咯。
我觉得这对我来说是好事，oncall负担降低了，新组ops也少，有几个月的刷题时间

最怕的是reorg到一个skip manager 下面，你做得好，没啥credit，毕竟以后还会再招一个manager来管你。做的不好，就僵硬了。

怎么确定你的老板/skip在reorg过程中不会离开或者失势？

正好，我们组上星期突然重组，skip换成了另外一个manager。。属于全组被整个的挪到其他组/其他大老板下面，但是不知道是因为项目做的太差还是被别人惦记。。而此时直属老板正在印度vacation，心里虚得很...
看了楼主的文章，心里仍然很虚..

本文被选为12/18/2018全站置顶文章之一。
作者获得大米奖励。谢谢你的分享

eli7 发表于 2018-12-18 07:38
谢谢楼主分享，手动点赞！
btw，reorg的中文难道不是重组吗？部门重组什么的，感觉是相同的意思。

哈哈，写的时候感觉重组是那种公司级别的大规模重组，一个小组/大组之内叫“重组”感觉怪怪的。。。。

pastpast 发表于 2018-12-18 04:06
怎么确定你的老板/skip在reorg过程中不会离开或者失势？

我一般是换位思考：根据公开信息，如果我是小老板/大老板，在reorg的过程中我能得到什么/失去什么？然后使用这个作为一个baseline。

在这个baseline上再考虑信息不对称因素。（你知道自己不知道的信息），有可能包括老板家庭的情况（虽然对于老板来说新的工作没有太好，但是老板最近家里生娃就不动了），老板和上层的关系（虽然老板的工作没那么重要了，但是老板和他的skip关系很好，有可能会东山再起），老板的容忍度（老板在新的工作上是忍半年还是忍个两三年？），老板的外在表现（似乎最近干活不太上心）等等。

. 1point 3 acres当然随着你要预估的人的级别越高，信息不对称因素影响会越大。所以这个方式基本上只适用于自己的直接老板，skip那一层都不一定能估准...

choa 发表于 2018-12-18 14:58
正好，我们组上星期突然重组，skip换成了另外一个manager。。属于全组被整个的挪到其他组/其他大老板下面， ...

作为小弟只有两种选择：好好干活，在新组闯出名声...或者是做一个backup的准备。我的mentor告诉我，好好干活最重要