如何管理问题过多的下属/准下属？

我也有疑惑, 看 楼主意思是在美国公司里面, 不能随便 or 高频率的问问题是吗?
我从国内公司过来也比较疑惑, 上班时间非常安静. 点鼠标的声音都显得很大, "好像破坏了安静的氛围".  而国内公司是非常吵闹的跟菜场一样.  从teammate的态度看似乎他们也不喜欢别人问问题, 原因不得而知. 而team里面的"聊天"看起来更像是某种政治任务, 像我这种真的是在问问题的 , 我估计他们实际很讨厌, 只是碍于人际关系不表现出来.  国内的文化大家都知道了, 非常直接, 不喜欢你问问题就会直接说你不要再问这种xxx .

如果是general procedure 的问题，公司部门都应该有相应的文档给新人学习。如果是没有的新问题，厉害一点的领导在教完之后一般会说“你搞清楚这些之后麻烦写个存档吧，good job..."

每个人都有相应的assignment/ task。问他是哪个具体的assignment，具体问题，针对性回答就容易多了。告诉他问题出在哪，怎么改，task complete就完事儿了。
如果不是流程问题，不是assignment task......小兄弟就算是没事找事了，同事没有这个义务，除非你们关系特好，心甘情愿帮助，不然不关你的事。

有些人真的很烦，没有自己解决问题的能力，个别甚至senior级别的也是，长期依赖各种帮助。
面对这样的，一看到发消息，我都会离开，status away一会，喝个水，上个厕所，聊个天，半小时之后再出现。
如果有人突然打断工作，问问题，立刻回答会非常被动。脑子都会被对方带着走。不要立刻进入回答问题的状态，等自己准备好了，回答起来更理智，情绪稳定语气也会比较礼貌。

这种人一般都想辙t了才是正道

问问题多本身其实对junior来说不算是缺点，对senior来说问题可能是在于比较花时间。我碰到过因为同时要带几个人导致没有时间自己写code。这个时候一方面可以把回答问题的负担在组里均摊一下（比如我会鼓励比较general的问题在chat里问，project-specific的问题问我），一方面可以跟自己的老板打个招呼，set expectation自己最近可能主要focus在train新同事上，直接的产出会少一点。有时候老板也会想其它办法减轻一点你的负担，或帮你在ic work和带人之间balance。

对junior来说可能有concern的是（1）类似的问题反复问（2）问题问不到点子上。很多时候是junior可能在相关领域没有基础，直觉还没建立起来，所以需要给一些时间帮助打好基础。这个过程会比较久，我个人的经验是半年左右，但是之后就比较省心，而且已经train好的junior还能帮你train新的junior，其实挺scalable的。
具体train junior的时候，如果你是project lead的话其实比较好办，就是先给简单点的任务，一点点把基本概念建立好，再给复杂的任务。这样每次要学的东西不多，问的问题也不会一下子很杂。另外不要对方问什么就只答什么，试图去了解对方真正需要解决的问题，引导对方问好问题。回答的时候讲得浅显一点，要点最好能留notes（我比较prefer一起whiteboard或者找个纸写一下，写过的东西记忆深刻一点），这样事后对方可以看note重新消化一遍。

最后如果你觉得对方可能纯粹是态度问题，可以先给他个feedback（1-1聊聊之类的），看看深层次的原因是什么。有的原因可能聊开了就好了（比如有的junior其实是怕问简单问题显得自己弱），有的问题可能你自己就能address（比如有的态度问题是来源于任务难心态崩了，你把给他的任务简化了态度问题就不存在了），有的可能他的manager能address（比如就是觉得依赖别人非常方便，那需要他老板跟他强调一下expectation是独立出活）。

我觉得问问题是好事，总比什么都不知道然后自己在那瞎做好，楼主一定要先给自己营造这种心态，不然真的会容易被烦到。
那么主要就是看他问什么问题/为什么会问这种问题。如果是因为刚来到这个project对很多事情不了解，那这些问题应该都是legit的，可以让他把问题归在一起，每天匀出半小时左右专门回答问题，这样效率应该能高很多；或者可以让他去问team里其他senior一点的人，不用所有都来问你；如果是因为思考问题的方式导致没有problem solving/critical thinking skill，那就比较无解，如果楼主想帮他就要试图从他的角度想问题，或者适当点拨一下（但一般很难。。。毕竟思维方式很难改），可以跟他的manager谈一下

另外，不论楼主内心有多不耐烦，表面上一定不要表现出来，一定要表现出你tried your best to help him的态度。我组之前有个新人，表现不大好，2个月就被劝退了，结果后来我manager跟我说她exit interview的时候说觉得我在train她的时候不过helpful。。。我当时真的rlg的感觉，因为此人是中国人所以我真的是能帮则帮，周末还跟她出去吃饭。扪心自问了下，可能真的是有一次因为快下班了她来问我问题，我当时特别饿（一饿就暴躁星人就是我），所以可能不大耐烦，给她造成了这种感觉？？还好manager跟我关系好，她也是被劝退的，才没有进一步的麻烦，而且我跟我另外一个给她training的同事讨论了下，我们平时的chat上面都有文字记录“let me know if you need any help” 之类的，所以当时没有太慌。但事后想想真是后怕，觉得自己还是太嫩了。

提供个非常规思路：

1. 可以把他当成你的助手，扔个他一些问题 让他为你去思考和解决问题。

2. 扔到他心烦又不敢说 为止。

3. 这个时候你就做个好人，不扔了。然后跟他说，有压力的话，随时跟你讲。

4. 保证这个时候 他很感激你； 同时又很理解你  一直被人问有聊无聊的问题的赶脚！

5. 他变成了你的小弟，人心被你收买住了。

有问题一律让他写邮件（slack问你你就不予理睬），把问题具体的背景，自己已经尝试的解决方法，自己认为可能的root cause，所有的evidence和相关的log全部整理出来。然后你不要马上回复，等你有空隔天再回复他

对付这种张口就来的伸手党，最好的办法就是让他感到问一个问题的cost远高于自己试着去解决问题，这样才能帮助他成长

十四当家 发表于 2019/10/10 22:53:41
每天schedule半小时（最好下班前）答疑。说清楚让他白天自己琢磨，楼主每天结束前帮你答疑，并且布置明天干什么。

之前mentor过一个Junior，technically我还不是她的supervisor，我们俩是一个manager。她也是这个小黑的情况。
第一次让她schedule每天meet一次，不鸟我。第二次，invite直接发到她calendar上，不接，继续骚扰我，还跟我manager抱怨我态度差，让她害怕。

8910Yay 发表于 2019/10/12 08:58:08
之前mentor过一个Junior，technically我还不是她的supervisor，我们俩是一个manager。她也是这个小黑的情况。
第一次让她schedule每天meet一次，不鸟我。第...

这种人挺好治的。schedule meeting的时候直接加manager as optional。每次meeting完发email给meeting invites (manager included) 总结聊了什么，next steps。这样manager还拎不清，可以考虑换组或者跳槽了

是不是你的report？是的话，觉得他缺什么让他去学什么就好。然后指派组里一个老手辅导他。最后发现实在不可救药了，找机会送到其它组。不是你的report的话，和你老板先沟通，拿出多少时间辅导别人比较合适。你的时间就是你老板的资源，他有权力有义务对你负责。