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楼主: ijy
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[晋升 Get promoted] 【经验分享】为什么manager不直接告诉你到底差在什么地方

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waterine 2020-1-16 06:01:16 | 显示全部楼层
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我认为tone是positive还是negative是比较表层的和容易修饰的。一个好的feedback要“摆事实,讲道理,说危害(impact),给建议(action item)”,不确定的时候用提问题的方式,语气缓和的同时可以挖出更多的信息。. From 1point 3acres bbs

第一个例子里“不太能正确理解代码”是一个有点ambiguous的judgment,具体fact是什么,impact又是什么呢?是他进度慢导致项目延期?bug多给其他组员增加负担?造成了production issue?对于junior people,coaching最重要的一点(没有之一)就是disambiguate and be actionable,那么针对这个feedback,给他的action item是什么呢?如果manager也没搞清楚他问题出在哪,只看到一些inconclusive的现象,那我觉得manager需要多花时间观察和提问。如果有具体事例,从事例出发给小而可行的feedback,结合问问题的方法,哪怕是negative fact也没有那么难接受,比如“上个月你的change造成了两次server rollback,我们是不是有test hole?这块改动风险比较大,需不需要多做一些本地测试?为了安全,能不能把risky change都做成experiment?”

第二个例子里feedback有action item,但是早点说对方不接受,我觉得可能是因为没有结合情境讲道理。对方之所以现在赞同是因为他通过这段经历自己感受到了背后的道理。这个建议本身“争抢没有好处,只会break trust”很明显是contextual的,不能一概而论,和对方做什么样的项目、在组里的定位、和老板的关系、老板的个人风格等等有强关联。如果说“你们组做的是个business critical的项目,但是其他人混的久了开始挑三拣四,就连很多有revenue impact的bug都修的很慢,你老板是不是急需一个fixer?你进组时间短,domain expertise大概拼不过别人,但你的execution强,如果你愿意给什么做什么,有可能会很快得到老板的trust,要不要试一试?”对方可能更容易接受,或者至少推进对话,发现更多的问题或方案。
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wangxiao_fb 发表于 2020/01/15 13:14:13
裙带关系就是裙带关系,任人唯亲就是任人唯亲,我也不会那么拐弯抹角。比如罪犯抢劫行凶犯了法,律师辩护说这个人是无辜的,说这...
没有人要求你辩护manager。欢迎开贴谈谈你的管理理念。
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olivekola 2020-1-16 12:58:18 | 显示全部楼层
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小小的补充一点,我觉得还有一个可能的原因是看manager有没有把你当作自己人。如果有,那很好沟通,你也不会当成压力,反而当成可以进步提高的一个方向;反之,如果没有,那manager可能没义务说出真实想法。
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 楼主| ijy 2020-1-17 05:58:00 | 显示全部楼层
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本帖最后由 ijy 于 2020-1-17 06:30 编辑
waterine 发表于 2020-1-16 06:01
我认为tone是positive还是negative是比较表层的和容易修饰的。一个好的feedback要“摆事实,讲道理,说危害 ...

谢谢你参与讨论。 你说的都非常正确。但是我觉得我们说的并不矛盾。 请注意我说的一些前提:

首先是terminal level,至少在我看来在google 和 fb 这样的公司从e5到e6非常困难,看到很多千年老5的讨论。manager的motivation从哪里来? 对于他降低自己的cost,去开拓新的空间有什么帮助?一个IC是不是他去build他的portfolio的最佳人选。这些的影响远远超过了什么是正确的,什么是错误的这个简单的范畴。 我们不是生活在理想的世界。我更多的想分享在这样的情况下如何去unblock自己。 如果这一点不达成共识,很多的讨论没有太大的意义。 理性化的认知就是说只要feedback合理,那么每个人都能从e5到e6,如果真的是这样就不会有terminal level这种说法了。 那么在terminal level面临的问题是什么呢? 我不太倾向于把它归纳于关系呀,偏好呀,裙带关系之类的。我想从我的角度提供一些unblock这种状态的思考。

简单回复你的第一个例子:feedback当然会给出case,很简单,就是diff iteration的次数太多。做出来的东西给lead surprise了,不符合expectation,理解有偏差,这后续的影响我觉得没有必要在赘述了。

另外关于judgement,很多时候事实上他真的只有一个judgement。并不是他不想去understand。 而是他没有时间去understand,ROI太小,另外越往senior越是case by case。 他真的不知道哪个feedback,那句话对一个人有效。 我觉得你说的case更适合对junior的IC,并且你的feedback和他对自己的认知可能差距真的很远。最简单的例子就是code style。 我总听很多junior的人去和senior的人争吵什么样的code style更好以及怎么样组织code更好,特别是code review的时候。 当然你可以说这个没有标准答案,我也承认,但是其实在我看来这里有两个更深层次的问题,第一junior的人很自负,认为自己其他不行,写代码还是没有问题的(但是稍微senior一点的人都知道这个认识多么的错误,因为写代码 is much more than 写代码)。 第二,目标管理不清晰,作为iC的目标是shift code,claim impact,而不是在senior engineer那里去证明你的技术特长。 总之一句话,就是不成熟。Feedback和他对自己的认知有巨大的差距。 而这种认知上差距极大的影响了communication的成本,manager天天都在花时间应付这种事情。 而理想化的认知就是我能够take任何的feedback。 如果没有这种认知的差距,manager会轻松很多。

关于这个讨论我准备close了。
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 楼主| ijy 2020-1-17 15:17:59 | 显示全部楼层
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Q: 如何把manager无比正确的废话变成可执行的步骤?
这里的manager泛指任何比你高的level的manager,比如skip manager,甚至包括senior level的IC。


到了terminal level之后,对于manager的feedback我们很多时候会有这样一种感觉:manager的话好像无比正确,但是我不知道什么是actionable的步骤去address manager提出的feedback或者感觉自己好像永远达不到这样的要求,以至于觉得manager好像是故意为难自己。 首先我想谈谈我理解的一些原因。有一些原因已经在和其他同学的讨论中有回复了。重要的我会在这里再说一遍。

  • 从terminal level到下一个level,大部分的公司的要求都是要求significant的区别。要求更高就意味着定位就更难。这基本就意味着越往上manager提供的feedback准确性就越低,并且也越来越模糊。
  • 又要回到ROI的问题。e6在很多公司的比例大概是1/10。manager的优化目标是项目成功,团队能够grow。有个M2跟我说,就tech问题而言,公司90%的事情e5可以搞定,95%的事情e6可以搞定。由此我们可以看出,培养e6和manager的两个目标的直接关系不大, 特别是产品组。听说过一种潜规则,如果一个M1想promote到M2,他需要证明他能够培养一个e6;如果一个M2想promote到D1,他需要培养一个e7. 我们来看看这两种case,M2手下的人数大概是20人,director下面的人数至少是50人。M2的candidate只需要在接近20个人里面选择一个培养成e6就可以了。 那换位思考一下,每个人都会选择最ready的,同时也是ROI最高的那个人。 基于这样的逻辑,之前的很多讨论就一目了然了。
  • 基于manager的优化目标,如果你不是那个ROI最高的那个人,那么可想而知manager会不会在你身上花很多的时间。
  • 一面是精准定位的难度增加,一面是投资意愿减少。那么结果就是feedback比较模糊,不是那么actionable。


通过上面的分析看起来前途是暗淡无光的。 但是其实还是有一些曙光:
  • 如果你在terminal level上能够独当一面(比如负责一个主要的项目),那么manager还是愿意花时间的,因为他需要保证项目成功。至少你有机会让他特别的了解你。他了解你之后给的feedback就会更加的准确。同时对于他而言成本也会更低。
  • 一般来说,越senior的人他对你的感觉是越正确的。哪怕他没有具体的case,哪怕他没有actionable的步骤告诉你。但是他的感觉或者说他的judgement应该是很准确的。所以我们要充分利用这一点。
  • 帮助别人成功本身是能够提高个人的幸福感的,只要cost是在合理的范围以内。

主贴里面已经讲了让和从ROI的角度去让manager更加的愿意分享,核心观点如果你暂时不能提高return,那么一定要努力减少cost。具体讨论参加主贴。 下面假设我们已经的到了manager的一些不那么actionable的feedback,怎么把这些feedback变得actionable。


. From 1point 3acres bbs
下面说一下我的一些具体的感受。我觉得最重要的就是充分利用1:1的时间。ok,这个建议本身就不是actionable的。 下面是如何充分利用:
  • 主动暴露和讨论自己的疑惑,这会让manager的feedback越来越准确,思考和讨论本身也会让疑惑越来越清晰。其实很多时候我们自己对自己的不足是有一些感觉的,我们只是不知道如何去address他。这个时候主动讨论自己的疑惑,问manager的看法和意见。不断的这样做会让你的疑惑变得越来越清晰,同时也让manager越来越清楚你block的点。这件事情就由不actionable变成了actionable。 有人觉得主动暴露自己的问题是一种很傻的行为。我持有不同的看法,因为如果你打算在一个manager下面干超过2年,他迟早会发现你的缺点。还不如主动的和他讨论,利用他的经验帮你更早的解决问题。 我很多的问题和疑惑都在和manager的1:1中讨论过多次,因为讨论之后我有新的体会和看法,甚至有新的疑惑,通过不断的讨论,疑惑总是变得越来越清晰。 有个M2告诉我,他和一个e5的1:1很低效,因为e5不是很愿意分享,讨论就停留在很表面的地方。这个M2无法提供更多有效的输入。 我们要知道,M2是不可能花很多的时间在1:1之外来了解我们的具体工作的,但是根据上面的论述,越senior的人我们越应该utilize,因为他的感觉往往更准确并且也更有经验。如果不能好好利用1:1,那绝对是资源的极大浪费。
  • 多从例子去学习。很多问题没有实例的分析理解起来是比较困难的。 而我们如果仅仅站在外围来看的话,并不能了解我们所看到的例子的本质。而senior的人,他们有更多的context,同时他们看问题能够更多的看到本质。在讨论我们自己问题的时候要尽量让manager举一个具体的例子,例子本身和你不需要有直接关系,但是往往和你们讨论的问题密切相关。具体的实例是把东西变得actionable的主要步骤。


总结起来其实非常简单:就是通过不断的思考,分析,讨论,把不actionable变得actionable。上面是我感觉的actionable的步骤来达到这个目的。

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参与人数 1大米 +2 收起 理由
ooio + 2 此处关于如何有效利用1:1的论述很有价值!

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ooio 2020-1-17 16:15:36 | 显示全部楼层
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ijy 发表于 2020-1-17 15:17
Q: 如何把manager无比正确的废话变成可执行的步骤?
这里的manager泛指任何比你高的 ...
此处关于如何有效利用1:1的论述很有价值!
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hxtang 2020-1-18 00:47:11 | 显示全部楼层
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本帖最后由 hxtang 于 2020-1-18 00:52 编辑
-baidu 1point3acres
lz能否澄清一下建议是针对junior的还是想继续上升的senior的
对junior来说能主动要feedback并改进是bonus,但好一点的老板都会多给feedback帮助junior到达terminal level。当然碰到不负责任的老板没有这么好,但这时主动要feedback可能也得不到啥。
e5以上除非不称职,一定程度上manage up是必须的,甚至对e6+是不够的。该是化被动为主动的阶段了。

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 楼主| ijy 2020-1-18 00:57:32 来自一亩三分地官方APP | 显示全部楼层
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hxtang 发表于 2020-1-18 00:47
lz能否澄清一下建议是针对junior的还是想继续上升的senior的
对junior来说能主动要feedback并改进是bonus ...

我觉得这些分享应该对terminal level及其一下的都有效吧,都能够提升manager up的效率。但是确实如你所说,在terminal level之前manager确实有更多一点的责任。但是这仍然不妨碍有些同学把自己给作死。比如一个典型的情况就是认为manager必须怎么怎么样。

和一些manager聊过,对于这样的case,manager会问你需要什么,如果他确实不能provide,他就只能告诉你另谋出路了。 总体而言,manager有责任,但是这个责任不是那么的strong,走一两个人对他没有影响。他的psc对这样的数据容忍度很高,只要不是显得很异常,这样的数据对manager的影响很小。

补充内容 (2020-1-17 09:17):
不管在什么level,主动的降低manager的cost. 主动思考。主动利用manager解决自己的疑惑。都是没有错的。并且别人也会认为你更 make sense. 从而获得更多的机会
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redshift 2020-1-20 17:22:40 | 显示全部楼层
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本帖最后由 redshift 于 2020-1-20 17:32 编辑
ijy 发表于 2020-1-17 05:58
谢谢你参与讨论。 你说的都非常正确。但是我觉得我们说的并不矛盾。 请注意我说的一些前提:

首先是te ...

你讲的这些,深深的带有脸书的文化特色,换个公司和老板就不太一样了
. check 1point3acres for more.
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