【经验分享】为什么manager不直接告诉你到底差在什么地方

micmoc 发表于 2020-1-15 08:43
可能是我带过的人都是一类人吧，相对而言给他们直接详细的feedback比无厘头抛出一个我觉得你什么什么能力 ...

是的，但是我这里的讨论都是一线manager，他的level就是6. 按照惯例，大概率他最擅长的是有效的feedback 5及其一下。当然，运气好一直跟着牛掰的manager那又是另外一会儿事情了。

hxtang 发表于 2020-1-15 15:07
一样讲manage up，你主贴的说法就是positive feedback不伤人自尊，例子里的说法就是negative的，批评人之 ...

所有事情都不是0和1，我看到的case 从5到director，但是其实他一直到director信任的人就那么几个， 少于5个。 降低cost是ROI，不是不看收益只看cost。既然到director最信任的人都少于5个，那么他会让这5个人去搞定其他人。他只需要培养这5个人。 这对于他来说是最有效的。 最有效的方式，也就是ROI最高的方式build他自己的career。我觉得这里并不冲突。 还有这里讨论的是5-6，or even 6-7.

因为mgr知道你抽不中签。

可是怎么区分manager是在pua还是在给真实的feedback呢？

ijy 发表于 2020-1-17 05:58
谢谢你参与讨论。 你说的都非常正确。但是我觉得我们说的并不矛盾。 请注意我说的一 ...

感觉有一定道理但楼主等级观念还真的蛮强的

说的很中肯。说白了就是得从manager的角度/利益/需求出发想问题。在自己的需求和manager的需求中align interest

这么看来感觉我的两任manager都特别好，有几次cross team就感觉其他组的manager真要命

什么是ROI？

在之前的交流中，大家有一个普遍的疑问，manager为什么不直接说人话。今天用一个新鲜出炉的例子来试图回答一下。

manager对我说到下一个level的blocker是更加合理的做事情的方法：我需要在有多方参与，并且各方利益不是太一致的情况下取得alignment，然后push forward。manager的诊断就是我communication有问题。OK，到目前为止，这些对话看起来都没有什么太大的问题。但是其实这里有两个重要的隐藏点：1）manager直接说我communication需要改进或者有问题，我是否能够接受。Are you ready for the truth? 2）是否actionable？communication需要改进，这个问题太大了，无从下手。 OK，这个时候manager其实不知道是什么样的深层机制导致了这个communication不行的结果。我自己也不知道，反而我觉得自己挺reasonable的。这个时候就产生了无法简单弥补的gap：结果-->communication不行，到actionable的步骤，或者说具体是哪个点或者很多点导致communication不行。如果某一个方面的行为导致了大家觉得你很不reasonable从而成为了一个最明显的短板，那么我觉得在所有的众多因素里面，应该有一个关键的blocker节点。对于我而言，可能最开始我会把这个东西归咎于英语不行，作为土鳖加上从小农村的英语教育环境加上严重的偏理科，英语这玩意儿对于我来说太难了。

但是在和manager的长谈中，她给我上了生动的一课，通过相互探讨，我觉得应该是找到了那个最关键的点。 其实还是前面提到过的对错或者0/1观念。 经过前面的洗礼，我觉得我已经解决这个问题了。经过又一次的讨论，结果发现我又栽在同一个地方了。 直接上结论：

before:  我会觉得所有的想法和争论，所有的judgement最后一定要使用对错来判断。即使事情不是0或者1，我可以试图去理解别人不合理的想法，非0/1的部分，但是最后make decision/alignement的时候需要有唯一的对错作为标准， 特别是技术问题。 也就是说我之前的改进仅仅到了：我可以试图去理解别人不合理的想法，理解后面的原因。到此为止。比如manager告诉我去和对面的IC取得alignment，我就直接translate成去和对面的IC把对错这个结论搞清楚。 对于我来说，alignment很简单，就是把对错优缺点说清楚，然后选择最优的那一个。

now: 很多事情没有绝对的对错。 如果陷入绝对对错的争论，那么就容易产生争执，最终并不能解决问题，并且最大的可能性就是闹掰。 最危险的想法就是：你这个SB，明明你是错的，为什么还要无理闹三分，为什么要block我。我要说服你，打趴你。 更加合理的想法是，即使对方的想法在我看来不合理，那么我也应该在合理的范围内照顾对方诉求，哪怕那个诉求是出于私心（大家都是打工的，谁没有私心）。并且尽量去understand对方诉求中的合理部分。 最终争取能够达到一个合理的大家都能接受的点。 这就是合作。

至此，取得各方的alignment这件事情终于变得稍微tangible和actionable一些了。

通过这个例子，我想说的是manager只能观察到communication需要改进这个结论，他包括我自己都不知道最关键的blocker在什么地方，这个可能对于每个人都不一样，不太可能有万能的答案。 所以需要比较信任的安全的关系去深入的讨论，而这个主动权可能还是在IC这面。 当然，还有一种解释就是我这个人实在是太笨了，不能通过简单的观察举一反三。

89楼，新鲜出炉的例子。