下级的缺点应该多大程度反映给老板

如果你是tech lead, 组内新人的performance有问题，可能会影响项目进度，是应该跟manager反应的。manager应该知道手下每个人的进度和能力。

但如果是你manager, 帮助你组里的新人提升performance，应该是你的工作职责之一。我觉得向你的manager汇报毫无意义，只会伤害trust和morale。 对事情本身，一点帮助都没有。
帮助low performer提高能力，也是你的管理能力。比如1:1沟通，拆分一些小一点的tasks给他，帮他制定短期计划，都可以帮助他提高。或者安排一个sr做mentor, 随时答疑和跟进他的进度。方法有很多。我觉得应该keep在你组内。
要相信新人是可以成长的，性格不同，有的人需要好的导师推一把，而不是放手不管，甚至落井下石，就不好了。

attar 发表于 2020-10-15 12:44
如果你是tech lead, 组内新人的performance有问题，可能会影响项目进度，是应该跟manager反应的。manager应 ...

我没有放手不管啊，事实是已经用你说的各种方法带了半年了，效果有但是很慢……
而且我马上就要去产假了，预产期就几周了，现在别的工作都hand off了（包括mentor的其他新人都独立了），只有这个新人还在手把手带着，比如让他自己拆一遍任务，再给他复盘一遍哪里拆的有问题，再让他拆一遍再复盘...我其实挺担心我去产假以后，即使我跟老板讲了他还不能独立，老板也不太可能这样带他。
btw我还是跟老板讲了一下。主要因为我产假期间我带的人都会让老板接手，早晚老板是会知道情况的。而且我老板和我一样都是tech lead manager，如果需要还是会mentor人的，包括skip也是会管的。

看下来觉得LZ是个很好的manager，组里都招什么样的人呀（level，stack）？

hungryfoolish 发表于 2020-11-14 13:24
看下来觉得LZ是个很好的manager，组里都招什么样的人呀（level，stack）？

其实我是new manager不敢说做得很好，只能说我会尽量对组员nice点
. From 1point 3acres bbs我们从e4-e7都招，当然如果e6 e7就是跟我老板了（我老板manager做得比我好也比我更nice😂）
技术就是要求c++和cv（主要是3d math就可以），如果合适欢迎ping我^_^

hxtang 发表于 2020-8-9 17:48
谢谢，我之前是这么做的
之前项目还不紧张，对team culture也没啥影响，我就没跟老板说太多concern。跟 ...

楼主能讲一下如何take ownership吗？能不能举个例子？就是说给一个项目，ic4把需求聊清楚了，然后做出来了，算不算？还是说ic4要自己去想组里的需求和做什么项目？

新用户 发表于 2020-12-23 06:31
楼主能讲一下如何take ownership吗？能不能举个例子？就是说给一个项目，ic4把需求聊清楚了，然后做出来 ...

我觉得算。但是有一点，就是需求不是静态的，优先级、timeline、解决方案都会变化。所以这部分能drive conversation很重要。
另外“做出来”不是自己说了算，需要你的用户认可你定义的需求，你deliver的timing也符合用户的需求
以上这些合格的ic4能通过manager或tl获得相关的信息。比较high band的ic4可以自己找xfn搞定，那就差不多升5了（我个人觉得）
我自己做tlm有一个更朴素的衡量标准，就是合格的ic4还是需要我操点心，ready升5的ic4应该就基本不需要我操心了：）

看了楼主的几篇post，很感谢分享经历!

这个ic4在plan和沟通方面做的不好，我好奇最后是不是找到了root cause?

你聊到他对于take ownership没兴趣，是不是这个人motivation不够? 还是他不熟悉公司环境的dynamics，导致他其实不完全懂这些terms背后意味着什么？

你聊到他一开始不愿意沟通，甚至不愿意和你沟通，后面才好了一点，即使他的口语没什么问题。是不是因为他一开始没有mentor，或者mentor没跟他解释清楚公司文化?

你聊到他不能主动沟通，是不是他对于team的big picture不熟悉，各个环节不熟悉，显得不够proactive?

你聊到他不会拆分任务需要你帮他反复复盘，是不是组里没什么wiki，又或者是各个关键地方你们1on1虽然有聊到，但都没有聊得特别到位，问的人没问到，答得人也没意识到，导致他对组里的脉络项目的结构认识有所遗漏，显得欠了几分火候?

你聊到他有很多错误的assumption，是基于过去的经验，他没有去提前确认，是不是因为组里各方面的标准不够细致明确，给了对方很多assume的空间?

我只是好奇，我单纯assume招进来的PhD应该还比较优秀，可能存在一些variance，但不至于连基本都plan和沟通都不会。所以好奇最后有没有找到root cause。

sky845132638 发表于 2021-7-18 15:18
看了楼主的几篇post，很感谢分享经历!

这个ic4在plan和沟通方面做的不好，我好奇最后是不是找到了root cau ...

具体这个ic的情况我不多说了，毕竟是他个人的情况，但是我做过root cause，包括和我manager一起做过。各方面问题都有，包括我自己的问题是确实onboarding没有做得很细，一开始也没意识到自己又做manager又做onboarding buddy是不work的。后来各种问题都着手improve以后就好多了。

但是脱离这个例子，想说一下phd都很优秀在公司基本的一定能做好这个想法是个myth。事实上phd的一个坎（我自己也有过）是很容易把学校那套发paper的思维带到工作上，偏好做fancy的东西、纠结没有太大impact的一点点performance improvement，跟人沟通的时候狂甩数学公式而忽略沟通实际需求，迷信paper、缺乏engineering best practice…都很常见，我自己也都走过这个弯路

unrelated to the post, 好奇问一下请问楼主转m的机会是老板主动提的，还是自己争取的呀？

匿名者 发表于 2022-1-28 12:16
unrelated to the post, 好奇问一下请问楼主转m的机会是老板主动提的，还是自己争取的呀？

老板主动提的
我大组里m机会比较多而且有些机会不太适合从外面招，所以升6的都会被问有没有兴趣试一试m track