下级的缺点应该多大程度反映给老板

new manager，所以问题可能有点傻

先交代一下背景。
我组里大多数是IC5-6的senior，平时分工原则是一人很大一块ownership，各自负责自己的xfn、planning，自由度很大。少数的IC4其实也是希望能尽快培养成这样的senior，所以只有新人的时候会有senior手把手带一阵，一旦觉得比较靠谱就放手了。组里因为level高/hiring bar也比较高，普遍新来的人rampup比较快，有牛人一两周rampup后就能直接挑大梁了，average也可能只要三个月的样子。
管理上我老板manage整个组，我manage组里少数几个人，同时自己还在做engineer的事情。我老板比较hands-on的类型，加上我是new manager，所以还是会过问我带的具体的项目和具体的组员情况的，一起讨论具体细节的。

然后下面是问题：
我有一个IC4的report，ramp up好几个月了离我们组独当一面的标准有点远。其实coding能力和态度还都挺好的，但是做事没什么计划，可能因为跟其他人还不够熟的关系，跟其他人很少沟通。导致（我觉得）经常需要我主动盯着点，不然挺容易走偏的，更不要说独立出去沟通和做整个大项目的计划了。
现在他那块的planning和沟通都是我在做，我在尽量让他一起参与进来，鼓励他多发言，希望能慢慢提高。但他进步比较慢，比如很多时候开会他都比较沉默不会发表什么看法。一方面是我觉得他在情绪上可能也比较抗拒这些和人打交道的部分（这个他自己跟我提过好几次不喜欢跟人开会，除非是聊纯技术细节），一方面是他可能本身不太有这方面的经验，一方面也可能是他来的时间不长trust还没完全培养起来有的话可能也不敢说。
因为出活方面没有大的问题，所以我老板问到我他的情况我还是尽量说好话（比如code写的不错什么的）。结果老板就开始建议我对他放手让他独立管一个更大的scope的planning和沟通（因为大多数组员都有这个程度的ownership）。于是我就有点囧...感觉不知道要不要跟老板说其实他还不ready负责一个大的scope...小scope上其实我也都还没放心把ownership给他..
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我纠结的点主要是我一般倾向于跟老板说下级的优点，讲缺点感觉有点背后捅刀子。而且本来就觉得这个下级比较内向的一部分原因是和team（包括我）之间trust不够，担心如果知道我跟老板说了他的问题会让他更加没有安全感、压力更大。
主要是想问问怎么做能对这个下级更有帮助。说不说其实对我个人的影响都差不多。

写了一大堆手机死机了，重新写。
TLDR: mentor组里人，尤其是新人是你一线manager的活。和不和你老板说，取决于这个人对整个组项目造成多大risk。

具体的，Manager Up:
你应该了解你的老板，明白他关心的什么方面。一般来说大多数skip level manager关心你整个组的deliverable，和long term growth，不关心具体的一个新人的growth。那么从他的角度出发，你要去想这个人的情况对整个组影响是什么，是delay某个重要launch，是和其他组合作沟通出问题，还是组里气氛被破坏不和谐。
如果没有明显risk，你可以考虑提不提。提的话你可以说现在有这个情况，在manageable范围你，我现在准备怎么处理，fyi给你一下，如果过3个月不行我们再看。
如果有risk，你有责任提前把risk让你老板知道。告诉他的角度是现在这个launch有可能delay，原因是这个人ramp up比expectation慢，方案是如果他继续慢，另一个人要来help，delay the other less urgent project.

Manage Down:
-baidu 1point3acres你在具体帮他之前，第一要做的是set up clear expectation。你心里希望他ramp up最久可以多久，你希望他独当一面都要做到什么，都跟他摊开来说清楚。让他明白他需要单独负责一个项目或者模块，这既是你的要求也是给他画的饼。和其他人沟通是吃这个饼的一步。能力现在怎么样无所谓，你作为manager可以帮他grow这个能力，而不是你莫名其妙逼他开会。
他如果能明白也想去改变，你要能真正花力气帮他mentor他。我个人会花1-3个月handhold他的ramp up，同时让这个事情only within us。
他沟通不行尽量让他从offline开始，写email和doc去说明白一件事。重要的email都提前你review draft让他能说清楚事情再发。需要开会，提前准备key points和需要resolve的open question list，开完会summarize key decisions 和AI。所有你帮他提前准备和review的内容不要让其他开会人知道，而不是他去开会你觉得他说的离谱再被迫你来take over。
这样扶着他走你要花不少时间，但是我觉得值得。是个正常人都能明白你真心帮他，trust建立起来将来所有事情都好办；万一他还不work，你将来公事公办 ，该怎么样你心里一点负担没有，仁至义尽做好了自己该做的。

trust不够的解决办法是先给他一个比较小的scope的，就放开了让他去做，看看怎么样，是不是虽然他平时不爱说话，但是最后也能handle（也说了他对技术细节讨论并不排除）
如果做的不行，再跟他分析怎么样能改进
感觉你字里行间就是不信任对方，又不能直接了当地说你要做到什么什么才能得到我的信任给你大project，那再怎么样，也不能增进信任的。一个好的manager不是靠手下恰好很lucky的都是牛兵，你当得顺心顺水，而是如果手下需要你的帮助才能够更好的完成任务，你作为manager，怎么样帮助他进步，甚至是不是可以接受他跟别人的不同，facilitate他的处事方法，让他也能够发挥作用。

sweeter0306 发表于 2020-8-6 15:41
在我的经验里，难道不应该是新人进了公司以后努力争取同事以及上司的trust么，为什么你还会觉得自己没做好 ...

嗯，我的底线是肯定不能在他不ready的时候让他独立做更大的项目，做超出他能力的事情对谁都不好
主要是我自己在反思是不是以后老板问到new hire的进度时应该说的更客观一点，优缺点都说说，避免现在这种不得不说的时候，再说就有点更囧。但是也在想怎么讲对new hire本身建立自信不产生影响。

trust的问题我觉得是相互的。当然新人会努力希望同事和上司trust自己是一个干活靠谱的人（其实我也见过懒的做这种努力的，但这个下级态度其实挺好的），但我觉得下属能trust manager，manager给feedback也会更容易听得进去。举个例子，我给feedback说碰到问题要赶紧问，但可以感觉到他怎么都担心问了傻问题会被怀疑能力不够，其实挺复杂的问题都怕显得太傻不问，反而出了沟通问题。我觉得一定程度上是他觉得我说的“there's no stupid question"是套话，并不敢真的相信。
我这么觉得是因为我也是从内向不敢沟通的ic4过来的，也经历过从不信任自己的senior/老板不敢提问，到发现对方是确实很真诚很热心，从而愿意主动沟通、甚至有意见能跟老板直说的过程。积累这种信任是靠时间的，以前在office相对容易些，现在wfh本身也比较慢。

滚蛋应该是不至于的。他的技术能力什么的其实都还不错，沟通我觉得性格和过去不太多teamwork经历是主要因素，我觉得也不能指望每个招来的人都是一上来样样都好，大多数人都是需要一定training才能变好的。

有相同困惑，持续关注

在我的经验里，难道不应该是新人进了公司以后努力争取同事以及上司的trust么，为什么你还会觉得自己没做好让他不trust你们了？
他进步这么慢，不让他滚蛋不是已经很好了，现在差点要让他独自上手大项目，一旦出娄子，几个领导都跑不了，就不是什么trust或者credit的问题了。
所以我觉得楼主可以客观地跟领导说他现在还没有能力足够担负起大项目，还需要时间即可，也不算坏话，只是客观反映事实罢了。
如果你是你领导，你的下属为了包庇他的下属，硬是同意让那个人做重要项目出了问题，你领导冤不冤，气不气？
对于你的下属这个人，可能比较慢热，或者就是很不擅长跟人打交道，那试试组织一起活动，增进一下感情？
但是感情是感情，工作是工作，慈不带兵。

stonefish 发表于 2020-8-6 22:13
trust不够的解决办法是先给他一个比较小的scope的，就放开了让他去做，看看怎么样，是不是虽然他平时不爱说 ...

谢谢，现在就是在一个比较小的scope上让他去做。中间出了一些问题（就是我前面提的各种沟通问题），在现在的scope我比较好控制进度、跟他分析利弊帮他一点点提高。也是一个磨合的过程，了解他更擅长做哪方面的事情。他的问题我平时其实也跟他主动分析了，但在另一个回帖里讲到了，有些feedback只有他更信任我才能听得进去。我觉得可能因为wfh期间接触不像在office那么多，信任积累得有点慢，感觉似乎只有花更多时间。这之前我不敢给更大的scope，怕把项目做挂掉。
比如其中一个比较大的问题是刚开始的时候他跟所有人都不太沟通，包括我，导致一些基本需求没搞清就开始写code了。在现在的scope磨合了一段时间之后他跟我的沟通在变好，有问题开始愿意问我了，但是跟其他人好想还是不太敢问。所以我其实还是乐观的，觉得随着他跟别的同事熟悉起来会沟通上有进步，只是觉得需要很多时间才能慢慢变好。
但我组里有个现实的约束是我快去生娃了，组里人少项目多，所以老板希望尽量在我走前把new hire都train成能独立自主的牛兵，所以有的事情他会比较着急...

hxtang 发表于 2020-8-7 00:31
谢谢，现在就是在一个比较小的scope上让他去做。中间出了一些问题（就是我前面提的各种沟通问题），在现 ...

这样的话还是跟老板解释清楚吧，千万别迫于压力直接让他上大项目

感觉和我们组类似啊（只是我们没直接manager，也没那么多senior），有个同事2月份入组的，感觉由于wfh状态和性格以及之前风格，一直没能特别适应，只闷头做事，但是得靠别人assign task。

push他一把 ……………………… 有的人没有压力很散漫，有压力之后爆发小宇宙 XD 再说如果他第一次没做好看楼主好像也不会很为难他的样子，那就让他试试吧，这是很好的grow一个人，测试potential有多大的机会啊。

你之前有跟你老板交流过这个人的progress么？包括这个人在沟通意愿上的一些问题。如果没有，应该赶紧跟你老板反映吧，我觉得照实说就好了，也说了你的一些解决办法但是那个人不愿意听等等，说明你尽力了，要是你老板以后发现你当初隐瞒，那你赔了夫人又折兵。毕竟这是industry，不是学术界，这种只按照自己的喜好做事不愿意沟通的就是不适应industry文化，技术再好也没用，因为他一个人不能干全部人的活。再者，要是你这次容忍了他，他发现你会替他向你上级隐瞒，那他下次只会更加的变本加厉，自己爱干啥就干啥，这种事情我身边就有

假如你之前已经跟老板反映过，而你老板也发现此人难以独当一面，试探性的问问老板，看你老板是不是故意给个大的scope考核他，甚至用这个来manage him out。可以问问老板这个scope假如fail了锅有多大，对组会有多大影响，看能不能补救，跟老板商量好plan B