一个SDE的responsibility的界限在哪

完全赞同楼上的很多回答。
在我看来这不是people manager的任务而是tech lead的任务。

一个想成为tech lead的人需要去思考你manager问的这些问题；一个ok的tech lead需要能回答你manager所说的这些问题；一个好的tech lead需要cover其他人（people manager/tpm/pm/other tech people）所想不到的business问题，并且通过自己的判断引导别人按照你所想的回答这些问题（build consensus）。

如果lz不想成为tech lead另说。

另外lz对你的manager的技术能力有很大质疑，我觉得这也是锻炼一个tech lead的地方，怎么去manage up为你不懂技术/不懂项目细节的上层提供信息，辅助管理，协助谋划，参与定夺。

你的manager不是在刁难你，他应该也是从怎么去sell这个东西考虑，他也需要他问你这些东西去向上面claim impact，他不懂的话你就多和他meet，给他大致上整明白，还可以帮着你去争取promo，这不是很好吗？懂这方面技术不一定是升职的必须，你得make impact然后会sell it。

其实tl我没怎么想过。我之前对我自己的规划就是成为principal。
对于manager的能力，我确实是持否定态度。我明白在美国的职场口才是很重要的，比如怎么让一个不懂的人接受你的想法。但是可能是因为我是做技术的，不太善于这种忽悠。。。但是这的确是一个需要提高的地方。。。
感谢建议。

10969z 发表于 2021-7-14 20:42
你的manager不是在刁难你，他应该也是从怎么去sell这个东西考虑，他也需要他问你这些东西去向上面claim imp ...

他肯定是去他的manager那里sell，这个是肯定的。但是给不给我promo这个就另说了。。。
总之看了大家的建议，我是要多留心这方面了。。。

你有没有想过一种可能：这些都是上层问你manager的问题啊，他答不上来，转头就把这些问题抛给你，态度还特别差的那种。

StanleyZhang28 发表于 2021-07-14 21:53:20
你有没有想过一种可能：这些都是上层问你manager的问题啊，他答不上来，转头就把这些问题抛给你，态度还特别差的那种。

我最开始就是这么想的…所以我不理解不懂技术的人怎么做的manager…

pentilm 发表于 2021-07-14 21:57:09
我最开始就是这么想的…所以我不理解不懂技术的人怎么做的manager…

做上manager有各种可能，也许没有更好的人选，也许他上面有支持他的人，也许他虽然什么技术都不懂但人际关系特别积极，it’s about power dynamics.

我更感兴趣你打算怎么回答这些问题呀，真的要手把手教会他吗？有好方法告诉我哦 : )

StanleyZhang28 发表于 2021-07-14 22:44:48
做上manager有各种可能，也许没有更好的人选，也许他上面有支持他的人，也许他虽然什么技术都不懂但人际关系特别积极，it’s about power dynamics.

我更感兴趣你打算怎么回答这

只能是话术吧…他不懂就有个问题，就是同一个问题反复的问…所以我一般都写下来发给他…

声明：一下为个人原则，和个人目标、性格有关，参考就好。
个人的原则：不给自己设置界限，但要有优先级。作为SDE，那最重要的tech方面的事，在能保证质量做好的情况下，可以wear PM/UX/DS/Manager/you name it's hat。

背景：血汗工厂，本厂的SDE本身就有Somebody Do Everything的谑称。提供一些浅见

》你这个做出来之后，target user是谁？roadmap是什么？end target是什么？有什么深远影响？做出来之后，能不能实现XXX功能？etc。

1. 前面很多人已经提到了这些都是好问题，我也同意，所以先不考虑任何其它因素的情况下，你能够回答这些问题的话是一个更优秀的你；
2. Senior往上越来越侧重于业务理解从而帮助技术选型，这些问题在亚麻属于Think Big，也有OP1和一些doc来强制性提升；
3. 最近这段时间参与StrategyDoc，BusinessRequirement的讨论越来越多；另外老板也要求写3yrs plan之类的东西；经过和一些人讨论才知道背后更深层次的原因是老板需要拿这些文档当子弹去更上层吵架争取利益；
4. 回过头来看，以前mentor说的“deliver shit is better than nothing”是真理，然后更需要感激老板们抢来的“deliver opportunity”，不管最终交付了什么可以暂时粉饰可以持续维护，最开始能够做这个项目其实有很多工作的；
5. 老板说不要浪费太多时间在未来2-3年不再做的事情上，仔细思考之后，觉得真的是一个更高的要求：第一，要找fa到qi一个可以做3年的项目；第二，做3年意味着每年需要加人去maintain之前deliver的东西同时scale更多的feature或者流量；第三，如果一个项目需要3年才能做出来它本身的复杂度和scope才有保障；第四，安全；
6. 有时候不要过多地想别人的intention，专注于自己的feeling和willingness，不管老板怎么样反正我自己成长了类似这样；不管我有么有这个老板，我都把这个方方面面都搞定了；一定都是更好的；
7. 回答标题，没有界限，亚麻叫ownership，但是我更喜欢另外一个定义叫Founder Mentality。