如何delegate给同级的teammate同时保持ownership

楼主我目前大厂senior，正在带一个大组里比较high profile且有VP visibility的项目。前段时间同skip下面隔壁组来了个新人A，职级也是senior。A的TL就让A也来参与这个项目。于是我就划了一块让他execute，实际上还是我统筹。因为A刚来确实也懂得不多，他那块基本上是每周我手把手带他讨论抠细节，然后他把讨论结果汇总到design doc里，虽然他还算是把两人的名字都加上去，算是给了我credit。
楼主我也知道把蛋糕做大才能多赢的道理，但说实话心里还是有点慌。毕竟在别人看来，两个L5一起干活，肯定更容易相信是两人共同合作而不是我把项目delegate给他。日常讨论也很难会留下artifact。何况等几个月A fully ramp up以后，应该也能自己把握那一块不需要我的input了。而且据我所知，A他们组目前没有什么好项目可做。我也隐隐的感觉到他们组的TL有逐步安插一些他的人（大部分是L3和L4）到这个项目里来的意思。让A这个新来的L5做那几个人的project lead，最后共享credit甚至是把我边缘化最终让出整个项目。而我的TL的态度却比较暧昧。在他看来事情做出来就好，等多land几个milestone了再具体细分一下每个人的职责，目前让A跟着我做就好了。另一个lead也让我先focus在把项目做出来，现在纠结ownership无意义。

我本来是heavily bet on这个project来升6的，但要是最后忙活了半天最后变成co lead甚至contributor的话那靠这个project升级肯定没戏。最近不仅忙我的部分，还要兼职带他做，还要各种提防各种小动作，真是心累啊。我这情况不知道弟兄们有什么建议没，小弟先谢过了。

其实用6的要求来看的话，有些标准的事情可以做。6虽然可以deliver，但是重点更多统筹吧。你是项目的founding member最大的优势就是你具备最多的context所以很多事情很有发言权，具体来看。

behavior 层面
1. 你提到的lead weekly meeting，然后定期分享出去确保大家知道你才是真的在drive整个事情。
2. 做好planning和monitoring确保项目没跑偏：把整个项目的roadmap规划好规划细做好项目打的design，看看是不是项目拆分合理能有合适的milestone来定义项目的成功，然后定期convince leadership roadmap是没啥问题的也分享下进展。发现risk的话call out然后能解决的解决不能解决的escalate。 这里可以把合适的milestone分给另外的5做至少能合作共赢。这期间还一堆behavior能表现的吧，怎么identify和mitigate uncertainty，怎么onboard新的工程师，怎么估计和控制进度，有delay的时候怎么解决，以后release后的一堆事情。
3. 最重要的是是不是一开始就有共识这是个6的项目吧，或者不是的话你的能发现有奔头的地方拉上跟多人grow成6的项目吧。

execution 层面
看你多想升6了，你是founding member有最多的context可以各种design会，code review提各种意见。见过已经在6的staff还会疯狂写PR和review别人的代码，这个别人要卷肯定卷不过你的。

匿名用户 发表于 2022-04-29 00:02:41
其实用6的要求来看的话，有些标准的事情可以做。6虽然可以deliver，但是重点更多统筹吧。你是项目的founding member最大的优势就是你具备最多的context所以很多事情很有发言权，具体

非常同意你的看法。
我想补充一点就是：想做6就不能既要又要还要。既要写所有的tech code，又要统筹规划，还要都有credits。这个不现实。

如果想做6，不如考虑下把重点放在保证组员delivery，统筹规划，画大饼圈人上……

我也遇到了和楼主相似的事情，也感觉很糟心。没有reports的L5最尴尬了，尤其是需要隔壁组帮忙execute一部分自己的idea。

糟心归糟心，我觉得最重要的一点就是别顾着闷头干活，一边麻利地干活一边communication一定要做足。毕竟是楼主先来的，你有技术上的先进优势，可以定期在组里做做技术分享分享，以及写写doc share给整个组（别只share给少数几个人）。

匿名者 发表于 2022-4-28 22:30
我也遇到了和楼主相似的事情，也感觉很糟心。没有reports的L5最尴尬了，尤其是需要隔壁组帮忙execute一部分 ...

哎，是啊。其实我也想了些办法，比如lead weekly discussion，跳过A单独和外组开会，在lead level面前做presentation和demo，每次和lead们1:1也在强调是我在主导。但没有来自L6甚至L7的endorsement还是很虚。以前就遇到过，平时笑嘻嘻，calibration的时候一句没strong artifacts、不clear，就打发了。

匿名用户 发表于 2022-04-28 22:43:19
哎，是啊。其实我也想了些办法，比如lead weekly discussion，跳过A单独和外组开会，在lead level面前做presentation和demo，每次和lead们1:1也在强调是我

嗯嗯，那你这个communication做的很好啦。“没有artifact”，这个我觉得是独立于ownership以外的一个东西，就是你own的这个东西能产生几个launch，launch impact在哪，你在这几个launch中体现的主要贡献在哪里。我感觉这些其实挺重要的，并且是6/7的支持里替代不了的一个东西—因为东西本身就在那里。

期待楼主后续

匿名者 发表于 2022-4-29 00:22
非常同意你的看法。
我想补充一点就是：想做6就不能既要又要还要。既要写所有的tech code，又要统筹规划， ...

同意你的观点。要升职就不能啥都一肩挑。只是我有点担心的是，按照目前的节奏，也就是我给他guidance然后他再put together a doc的模式，会不会久而久之上级觉得是我们俩co lead这个project了。。。

匿名者 发表于 2022-4-29 00:02
. 1point 3acres 其实用6的要求来看的话，有些标准的事情可以做。6虽然可以deliver，但是重点更多统筹吧。你是项目的foundin ...

感谢你的input！

确实，目前我的优势就是先发优势带来的话语权以及lead level对我的trust。我要好好考虑一下要如何最大化这个优势。

把design写全，然后找没活干的队友写，自己继续design挖坑