我在国内地产那些年（四） --- 运营管理部 （Like Scrum Master）

我在国内地产那些年（一）：https://www.1point3acres.com/bbs/thread-1018878-1-1.html
我在国内地产那些年（二）：https://www.1point3acres.com/bbs/thread-1018903-1-1.html
我在国内地产那些年（三）：https://www.1point3acres.com/bbs/thread-1018914-1-1.html
运营管理部比其他职能部门要高半级，属于统筹协调管理部门。



运营管理需要的心态：把自己当作公司总经理，take ownership。


运营管理部的工作内容：

• 每周一早上8点组织总经理办公会，开会前需要把各个部门的汇报资料汇总（经常周日晚上11点才发过来，然后统一格式）记录回忆纪要，发公司公文包含会议决议。
  

比如 工程张**总牵头，成本，外联配合，于7月30日前完成某某项目抢工计划并提交至运营管理部，确保8#， 9#楼于9月20日前到达预售形象，9月30日完成预售证办理。

• 制定项目全景计划，Microsoft中的project制作甘特图。一般公司高层确定了关键节点后（比如拿地1月30日，预售证4月30日， 封顶12月30日，竣工7月30日），由运营部牵头，各个部门配合完成计划节点编排。一旦确定后，如果节点不能按期完成，需要扣主责人钱
• 风险梳理，提前预判项目遇到的风险，比如活能不能按期干完等等
• 解决部门和部门之间的conflict：常见的形式就是来回沟通，组织开会，确定结论
• 编写项目关键会报告，比如项目启动会，这个会议由项目总向总经理汇报，里面包含了项目的销售计划，方案，工程计划，成本估算，财务借贷融资以及最终的利润率测算。
  

由于运营管理部比其他部门高半级，刚入职的运营部的专员是直接和其他部门经理对接。



运营管理部之碎碎念



运管部本质上是站在更高的角度去制定计划和推进工作的部门。


举个例子，设计部和外联部打架：外联部拿着设计部的图纸去政府报建，然后出现了一些问题。导致进度延误，公说公有理，婆说婆有理。而且都相对对方更懂自己的工作内容，对方也没法反驳。就比如，专家给大众说个什么，大众也不懂，怎么反驳专家。 这个时候就需要运管来了。


但是这样的工作确实比较心累，看到的扯皮的事情太多了，之前没有想到人和人之间这么复杂。




=====


运营部的人：更有全局意识，各个专业都需要懂一些，主要是时间节点，比如办施工许可证需要多久，盖一层楼多久等等，正常情况多久，极限情况多久。这样才能奖罚分明，知道是谁的锅。


但是运营部的人也很苦逼，责任需要分担，荣誉不会共享。


比如工地进度抢上来了，“工程部的兄弟们辛苦了“。


工地进度落后了，影响了融资，影响了预售，”你们运营部是怎么协调的？！平时怎么把控风险的？！“


=====


运营部也很锻炼人，因为一直在和别的部门的人打交道，而且是经理。


同时作为一个专员，如何与其他经理，项目经理，甚至项目总打交道，这确实需要一定功力。