engineer对EM的合理预期应该是怎样的？

人在香蕉厂，我对EM的要求：
1）对上对下会处理压力，当好三夹板，对上能合理的管理老板的expectation，对下能激发IC干活。最差的EM属于直接把他老板给的deadline加给IC。
2）适当时候会画饼，能处理一些人事啊promo的预期，安抚手下心情。很多manager画饼时候自己说话都虚，IC一听就是知道在鬼扯，直接就跑路了。
3）要懂一点技术，起码知道大概做什么活要多久，这种撕逼的时候比较有用。
. check 1point3acres for more.4）就算组里没有TL，EM也别插手技术决定，这个就不多说了。

第一个合理预期是你可以信任他
第二个合理预期是他应该能认识到你工作的impact并且能讲明白
第三个合理预期是讲给NG的，希望NG能明白mgr是凡人
其他都是次要的，所以你看人家水就水了。
我个人认为一般而言码农的行为模式更像猫；管理一群猫，领导一群狗和驱赶一群羊的思路显然是不一样的。我感觉狼性比较强的同行会比较期待mgr起到头狼的作用，而他们自己有机会当头狼的的话，估计会比很多mgr多出不需要有的困惑和愤怒。

匿名者 发表于 2021-12-18 12:18
感谢你的答复，我对你之前的帖子记忆犹新，没记错的话层主应该是在ar、vr相关的research部门？之前你也提 ...

我组里之前快速增长是0-1的阶段，tlm是够的。从1再扩大tlm其实是有点吃力的，个人体验如此
回到你说的情况，tl水平不行（说明没hire对人或没管理好tl）且m1m2自己direction不行，我觉得是real concern，这些是manager的core job。当然其它层说的，还有更水的甚至toxic的em呢。但我觉得有选择的话当然是出去找更给力的mgr，又不是不存在管理水平好的m1m2

我经历过和与人深度交流过的people manager不多，以TL+EM这种混合的为主。非常好的经理即使放权了细节，也要对自己组的项目及其关系很熟悉，又了解上下游兄弟组的情况，有知识和话语权在跨组甚至org的项目上为自己组争取资源和优势位置；技术型还需要对项目大方向和前沿技术有所了解，有投入和止损的决断力，基本做到总是对的；对组内人状态和水平有清晰的判断，合理赏罚，留得住和培养好有进取心和能力的人，避免内耗、阻挡干扰，及时给予组员反馈。确实这种人只要做到6、70%，基本都升很快，或去更明星的公司管更多人了。糟糕的经理一般反其道行之，搞不清楚情况但喜欢抠细节、脱离工程实践和前沿很久却自己拍板、对外无知或软弱造成组内无credit做边缘task、放任害群之马干扰核心工作等…只要有一两条就是red flag。

聊几句我自己作EM的感受。

总的来说有一定经验的eng一般不太会要求EM做“技术工作判断和指导”，一般都有TL专门负责技术上的事情。组里人多了光people management就要花很多时间，再去过问技术给与详细指导是很不现实的。很多年纪大一点EM已经脱离hands on coding很久了，你突然问他一些一线的东西他肯定是有生疏感。但是很可能做EM前他的技术也很厉害，只是职业发展调整导致他重心已不在技术上。完全不懂技术的EM是不太会有的，至少F我觉得应该这方面问题不大。

. EM的核心价值是对团队整体负责。主要工作是帮大家拉好活，定planning和总结，show visibility，XFN协调沟通，做perf，帮团队的人升职，regular 1:1沟通，管理每个人的预期和反馈，招聘，文化建设，以及一系列日常繁杂的paperwork等等。同时还要在技术上也需要和TL一起管理团队整体的quality/efficiency/stability等（fb叫better engineering）。关键的时候，EM还是需要在技术上做为顶梁柱，参与关键决策，比如核心项目的design review等。

EM的很多工作对一线研发eng是不透明的，甚至IC从中没办法直接衡量impact。但是这些事情必须要有人做，做的好你可能感受不到，做的烂你一定能感受到。我的前辈就教过我，好的管理者对团队需要有一种透明感，那种团队里明显感觉离不开的人往往并不是一个好的manager。而这在大公司尤其明显。

你提到Google的TLM，这个往往团队很小的时候配备。很多四五个人的小组配一个TLM，TLM甚至还可以参与一些hands on coding。这个是另一种管理方式，但小组的缺点是组织结构层级太多带来的臃肿低效，这个一线IC未必能感知到。如果组里人多了比如十个人以上，这个模式就很难work了。

作为IC，我觉得你需要关注的是在这个EM的lead下，大家的career growth和成长空间如何，团队的业务是否在往较好的方向上发展，组织文化如何是否积极向上，招聘上是否有保障，提出的合理的feedback是否能够得到解决。如果这些都没有问题，那这个EM就很OK。

其实大厂小厂都不傻，花重金招聘水货是个小概率事件。那么多轮面试过下来一般情况下都还是可以胜任工作的。他总有你看不到的点能让公司一直花钱雇佣。不过不管怎么样完全不懂技术甚至也不懂business的EM我觉得确实是说不过去的，我工作以来确实也没有遇到过。

高亮说的都挺好，我也补充些我的看法。各家公司对em和tl的定义并不一致，先不谈em本身，我对一个优秀的团队领导的定义就是能在团队缺少什么的时候，提供自己的帮助，能为团队兜底。兜底的方式可以是自己解决，也可以通过其他方式来解决。em在我看来是个比tl全面得多的职位，tl的影响力主要是对内的，em的则是既对内也对外的。

• 反对任何觉得em不需要懂技术的回复。em只是不需要做具体的实现，但绝对不能不懂技术。尤其一个早期项目的scope&scale、技术选型都应该过em的目。如果说tl需要考虑的是技术上具体实现的难度，而em则也需要从技术实现的角度来考虑如何来配置合适的团队和设置合理的milestone。
• 画饼。给团队带来收益，提高上限最重要的能力，这个绝对不是一句简单的会吹牛就可以的。画饼有business的饼，也有tech的饼，对人的表达和创造力都是有相当要求。更重要的是你画饼不能只嘴上说，同时需要非常了解组内eng的能力，不能让饼远远超出手下人的水平，需要可控。
• 让团队能更舒服的工作，需要知道手下不同eng不同目标是什么。需要给卖力的eng提供上升通道，尽可能鼓励perf不够的eng，赏罚必须分明，培养出让人愿意长期工作下去的工作氛围。事实上，人员上频繁的rotation非常影响团队工作安排，因为会浪费大量的时间在工作交接上。
• 如果不能给团队带来resource，却只当People Manager的em，不好意思，就是辣鸡！不接受反驳！我会我这句话负责！
  

从IC的角度看 只要EM能给你带来好rating升职就是好EM. 作为一个Senior IC(l6)我认为EM是不是懂技术懂business不重要  如何工作的你也不用关心 主要看结果 能不能抢来好project  能不能把100%吹成120%  不管他是技术好管理强出来的结果还是擅长ass kissing（一般两边都会一点） 具体衡量方式一是看组员review分数（类似fb的pulse）这个一般看是不是活少  一个看过去几年组员升职纪录 这个看是不是reward好 总体目标是烂活少 升职快

对外吹逼无所谓，对内做事踏实一点

384john 发表于 2021-12-19 13:43
高亮说的都挺好，我也补充些我的看法。各家公司对em和tl的定义并不一致，先不谈em本身，我对一个优秀的团队 ...

就目前所有的讨论来看，大家都有我认可的道理，其中层主你的回复我最同意！

mumugugu 发表于 2021-12-19 14:50
从IC的角度看 只要EM能给你带来好rating升职就是好EM. 作为一个Senior IC(l6)我认为EM是不是懂技术懂busine ...

是的，在F看到很多比较理想的情况就是这样，组里能有好的项目，且项目一开始大家就知道impact是大的。然鹅总有team是拿不到这样项目的，或者只能参与一些边角的工作，那么team成员的rating和growth平均来说就差一些了。
能找到机会的engineer，要么换组，要么跳槽了