求建议，小厂新晋EM如何有效管理三哥组员？

地里各位朋友大家好，在下不才，目前在某小厂工作刚转为EM角色带着一个小team，组里有个特别能讲的三哥MLE组员，发现有点难以manage，所以想和地里各位朋友讨论讨论，听听大家的经验和建议，先谢过了 orz。

首先，简单介绍一下此组员在组里本来该有的定位和预期，可以归纳为如下几点
1. 角色类似F或G家的5，有一定的工作经验，希望是他能作为组里部分项目的主力输出，来做coding、模型实现等工作，包含XFN合作。
2. 工作中做的项目需要有个别是有decent complexity的，不能全做一些low-hanging fruit的工作，做的再多也不能作为一个senior engineer的justification
3. mentor junior engineer，带着一起上手做一些容易的项目工作等，这样也能让senior多一些精力做更有意义的事情

其次，介绍一下我对此组员现在不满意的点，主要的实际情况归纳如下
1. 表面上说干的活不少，但大部分都是其他team是主力开发，他只是个打辅助的角色，然后还说自己是总指挥的那个意思（项目doc写的多一些）。
比如有些事是infra team完成核心部分的开发完后，他跟进跑个query看一下数据效果，前期写了项目doc啥的。
再比如有些新功能的接入，拉上另外一个模型team做了接入的case分析，他写了相关的doc等，功能接入以及case分析都是其他人主力完成。
以上例子还有一些，总结就是他自认为自己写了好的doc，也lead了所有的工作，所以自己是很牛逼的。
但在我看来这些事情要么他并没有在implementation上做多少主要工作（如infra team完成主要设计开发）、要么就是他的本分职责（接入后对我方数据的case效果分析），并不能因为他汇总写了好看的doc，就把自己塑造成为XFN project lead，这更像是个PM的角色，而不是MLE。（当然了，写好看的doc也是职场提高自己visibility的方式）

2. 组里有小弟跟着他一起干项目（他是小弟的mentor），总是极力维护小弟，给极好的言过其实的peer review等。
我感觉他有涉嫌拉拢小弟成为其心肺的嫌疑，从而形成抱团势力，担心这样日后对manage构成不利。
比如抱团后，是否会背后往HR team一起提一些对于EM莫须有的negative feedback，且此三哥多次表示想要lead people，不排除有想踢掉我后上位的想法。

3. 此三哥每次performance review都对自己的rating预期甚高，很难接受calibration后给他的最后rating。
结合上面1中的几点，他会找各种理由来说明为啥自己应该得更高的rating，但那些并不能算做是他lead的项目，作为MLE干的模型方面的活也算是中规中矩的难度，算是职责范围内的，或者是low-hanging fruit类的改进。

对于这样的组员如何管理其个人预期，有什么good practice？谢谢

新手manager的不安全感在作祟。

倒是想反问下你觉得他应该怎么做？
多参加核心coding工作？不做过分的沟通，不要总写文档多写code？
越是snr在知道工作具体方向给出指导，最后就是收尾，难不成呢么多人他都不用给你你能用好？

想问下整个工作的方向是他订的么？出了问题他是不是主要负责人。

如果方向也是他给出的，出了问题他会cover我倒是觉得你自己在你自己的一亩三分地太过于固执了。
他就是强，在技术和沟通方面，你看他不顺眼就是因为你没办法manage他。
马上他转个manger说不定带的组就是明星组到时候你就打酱油吧。

策略？帮他而不是踩他，整段文字停下来我没看出来他有什么要跟你对抗的意思， 如果你能给他一些指点并且帮他升职对你能力也是一种肯定。

能发现很多low hanging fruits也是很重要的能力呢

pip  

很显然这个eng对自己的期望和楼主对他的期望是不一样的，感觉形成一致的期望比较重要。然后最终balance可能会是你们期望的折中点。楼主可以跟他交流你期望他做的工作，并表明也考虑到了他想lead people，给他一些机会，比如implementation 和lead一半一半，在需要的时候call out他lead的位置，并要求他完成implementation. 不过，在跟这个eng谈之前，我觉得楼主可以重新评估一下自己对他的期望：你是需要一个普通工程师还是一个tech lead (在现在组里人员构成的结构中）。如果组里已经有其他的tech lead更需要人做hands on工作，那么可以多要求他去做hands on。如果他是做tech lead，那听起来他现在drive的xfn工作可能会对楼主有力，如果你们组只需要出（他）part time resource就可以拿到lead的credit，那么大部分情况下这是好事。因为按理说他的credit都是他的manager你的credit（其他情况另算）。个人2cents，也可能了解的情况不多，欢迎更多的讨论。

可能因为对方是洛因人，所以楼主难以全部信任。个人建议，如果你真的没办法信任他，想办法培养一个自己信任的人，提到tl的位置。老祖宗教过“制衡”，2个L5一旦形成竞争关系，你就比较好管理。虽然这是一定的zz手段。但是不得不说，这个有用。但你如果现在还要依仗他，建议哄好他，当然极端手段就是赶他走，培养自己的心腹。

主要方略：挑起群众斗群众，掺沙子，捧杀。

逐条回复：

我对此组员现在不满意的点，主要的实际情况归纳如下
1. 表面上说干的活不少，但大部分都是其他team是主力开发，他只是个打辅助的角色，然后还说自己是总指挥的那个意思（项目doc写的多一些）。

--- 如果这“其他team”也是你手下的，那么就多次暗示鼓励和“挑拨”，让他们出头来争功。
如果不是你team的，客观的说，那是这个烙印善于帮你争取到了credit。可以，让他做更多的，向其他team争credit的事情，让他在外面得罪人。另外，如果他抢的不是你手下team，也说明你作为EM，拟定的工作内容有问题，建议优化修正为，属于他自己需要贡献的那部分活。否则，这个岗位就不应该存在。你可以跟他说，“汇报时，上级老板说‘你岗位的职责，是不需要我们team来承担的’，所以需要调整，给他安排一个更恰当的工作内容。”

2. 组里有小弟跟着他一起干项目（他是小弟的mentor），总是极力维护小弟，给极好的言过其实的peer review等。
我感觉他有涉嫌拉拢小弟成为其心肺的嫌疑，从而形成抱团势力，担心这样日后对manage构成不利。
比如抱团后，是否会背后往HR team一起提一些对于EM莫须有的negative feedback，且此三哥多次表示想要lead people，不排除有想踢掉我后上位的想法。

--- 人无压力轻飘飘，你得给他加一些重担，一些难以完成的活，或者一些在事后容易验证出错的活。或者让他管一个更难搞出成绩的基层员工，跟他说“需要在团队同侪们之间，累计更多的credit，不然大家有不同声音，不太服气。你可以提出你现在能有效承担的，更多impact items，我们一起讨论分析，帮助你更快成长”。你比他，对公司内外有更多的经验和教训，肯定能挖出黑坑来，是他能力经验不擅长的，以及哪些能引起团队内其他大部分同事都会比较反感。然后，如果他懂事，那么就收下当小弟；如果不懂事，就累计他几次错误后借机赶出去。

3. 此三哥每次performance review都对自己的rating预期甚高，很难接受calibration后给他的最后rating。
结合上面1中的几点，他会找各种理由来说明为啥自己应该得更高的rating，但那些并不能算做是他lead的项目，作为MLE干的模型方面的活也算是中规中矩的难度，算是职责范围内的，或者是low-hanging fruit类的改进。

--- 直觉此人没有更上层的背景关系，只是比较自大，心眼也不是很多。所以，无非就是 挑起群众斗群众，掺沙子，捧杀。这些招。

2点供你参考： 一是你刚转manager，技术不要丢下，特别是他负责的东西， 有他的xfn的meeting，你也参加； 二是培养自己的小弟小妹， 国人优先， 同时要让他的小弟明白是你决定comp 和 升职或pip。


先观察一下，如果他有反心，在决定怎么去搞。

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fanttfw_2020 发表于 2022-6-5 01:05
倒是想反问下你觉得他应该怎么做？
多参加核心coding工作？不做过分的沟通，不要总写文档多写code？
越是 ...

感谢你详细的回答。
1. 作为EM我并不是要踩他，不满意说到底是因为他目前做的事儿跟他自己想要的perf review rating是不符合的，且又不是很听我的建议。
比如，如你上面说的他抢其他team的credit似乎是对我组有好处，但问题是其他team人会有意见，因为其他team做的是infra开发，我组作为一个MLE的组不在modelling上做好工作，抢人家的infra工作说不过去，且他们infra工作是有自己的design、code commit的，这些会作为perf review的依据，哪能被抢过来。
1on1时候跟他讲过，作为senior MLE得出一些modelling方面的好活，不要总是想参和一些无关紧要的、简单的XFN，然后把这些工作说成自己lead的，可是他并不认可这个建议（这个算是你回复末尾说的指点？）

2. 我作为team EM，需要跟多个兄弟MLE team去calibrate的，兄弟team在modelling方面不断出好活，那我方team就垫底了。
所以对组里senior engineer的要求是需要按照兄弟team同级别的人做要求的，因此总抢infra team的工作来说成自己lead的，在MLE team calibrate的时候说不过去，EM需要承担责任（我的perf rating差），而不是此三哥自己cover（当然他的perf rating可能是低的，这就回到了上面1中说的，他又不认可给到他的rating结果，死循环了）这个可能不是三哥故意对抗我，但横向对比兄弟team来说，这个就是再拖我方的后腿呀。

3. 他在合作沟通中的交流是没有问题的，这个我没有意见的。
4. 我司EM不仅仅只是个people manager，而是更像tech lead manager，是需要懂技术和产品业务的，不能只是管人，所以整体组的人输出差，EM要负责人，并不是啥tech lead主要负责。