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最近看了不少贴,学习不少,写个帖子回馈下我所知道的国内大厂的情况,请勿任何形式转载。
首先重点是从整体上搞清楚整个机制是怎么玩的
1. 专业序列
各个公司都有各自的专业序列,这玩意本质上就是胡萝卜让你有个目标,要想明白这是激励手段的一种而已。地里很多人觉得XX级别就如何如何,从统计上跟能力正相关,从个体上未见得。而且有些大厂早期门槛低,很多是吃了红利上来的不用迷信。
一般每个公司一年都有若干周期(通常1-2次)可以申请晋级,hr和专业序列管理方面那边会根据这个每个level可申报人基数(有些是当期申报数)来定一个参考通过数,所以通过与否不是一个能力的绝对标准,更多是能力的相对比较,这个机制当业务蒸蒸日上时,技术优先支持业务而深度不足的时候,依然可以使对应团队兑现奖励保障激励机制有效。所以成熟核心的业务线、快速增长的业务线和公司基础组件团队是在这个环节开始就容易的多的选择,前2者因为资源在他们那,后者是因为专业话语权往往在他们那(不过后者不是真的大牛,level容易虚高但实际收益不足)。
具体实操方面,一定级别以下肯定某个层级leader说了算的差异性很大。一定级别以上就需要开始卷入不同级别的跨团队评审,总体而言,本组织架构内评审好于跨组织架构内评审,一旦跨组织无论是从维护序列专业性角度还是努力争取意愿方面,会更倾向于绝对标准而非相对比较,我曾参与所在子序列标准修订,说实话真按那个来要求有点高,我团队内很多晋升是难的。但是放水也有限度,到一定级别需要横向review的范畴大了,更倾向于维护绝对标准,不然晋升一个错误的人起来,会起到很大负作用。. .и
所以,从一个希望在序列晋升很快的人,首先他不能出现在低绩效区间,接着到条件了一定要报(特殊申报看本组织内风格,我们是基本不搞),而且一定要让你的直属leader对你的申报有预期,最好分配工作上有一定倾斜,多思考自己在同事之间比较起来的优势在哪,尽可能比别人做到one step forward。最后处于一个"有前途"的业务线,会让你上述过程容易很多。
等到你待晋升的等级,需要考察组织内影响力,需要一些更大范畴的业绩实证自己的能力了,那时就需要更多看看机遇和自身职业规划了。
2. 梯队
这个不同公司叫法很多,本质就是人力盘点的时候,根据团队内价值和培养潜力,给的团队内ranking。需要注意的是,这个跟绩效有本质差距,很可能你现在在团队内把握一块事自觉很重要,但是某个应届生在短短时间内就表现出了极强的学习能力和主动性,他的排序在你之前也丝毫不奇怪。这个梯队排序极其重要,可以说这玩意才是在较长时间内决定你收益的关键因素。被归于头部高潜部分的资源倾斜以我了解到的,远胜于跳槽。
也许有些管理者喜欢绩效等同于梯队排序,但我觉得这是个管理不太成熟的表现。团队在不同阶段所稀缺的人员特质是不同的,早期可能快速执行就是一切;规模大一些之后专业深度和合理性开始更重要的;当组织更大的时候,跨团队沟通协调能把事情推动向前可能有更有价值了。
这件事对非people manager通常不可见,所以向上沟通的重要就显得尤为重要,无论你认可你的leader与否,他直接把握了资源入口。好的leader不需要他专业性上一定能让你敬佩,而是能合理给你提出目标、响应你的诉求、管理好你的正确预期,如果再很能争取资源那已属难得。真遇到特别混蛋的直属leader,没必要浪费时间。他不认可你,你排序很低,他自身不行,即便他提交了一个排序,但在一个更大范围内例如他leader那里,你们整体排序低。. ----
PS:地里吐槽老印似乎就跟政治正确一样,但鲜少提及自己怎么去管理预期,有些观点很幼稚。
3. 管理岗
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以后有空想到啥再写吧.1point3acres
补充内容 (2019-11-26 14:24):.google и
弥补下信息不对称吧,帮助大家多从自己上级以至于整个组织角度换位思考问题,很多我们觉得好的东西,只是隐藏在组织架构和管理制度之下的一层外部呈现,不是内里逻辑
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