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[换组 Internal transfer] 如何找到好组好老板————公司换组选组攻略(上)

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今年三月份左右,org内经历了一场大变动,陆陆续续走了很多人,我们组的TL和一个很能打的IC也被拆走了,加上年初又走了两三个人,我也开始找组换组。
大概看了一个月,聊了五六个老板之后选定了一个组,但是不巧因为covid,换组没有被director批准。本来打算perf后继续换组,但是发现新老板人很好,对组里的观念也和我很相似,所以想take challenge,帮助组员和老板在一个前景不甚光明的org内把这个几近整个换血的组带起来。. 1point3acres

当时换组最后也找到了几个不错的老板,加上最近估计不会太操心换组的事情了,所以趁有时间有闲心,想把这些经验分享给需要的人。

===================

本文适用对象:
本文主要适用于大公司内部换组,同时半数以上内容也适用于入职大公司team matching,对于小公司帮助会稍有欠缺,不过核心问题什么是好组好老板上面,应该是四海皆准的。

核心问题:. From 1point 3acres bbs
选组换组是一个双向选择:我选择老板,老板选择我。
1. 我选择老板:什么是好组,什么是好老板
2. 老板选我:老板为什么要选我, 我能为组里解决什么需求,我能为组里带来什么。

本文重点讲第一个问题:
* 一个好组的判断标准是什么-baidu 1point3acres
* 通过问老板什么样的问题,还有什么额外的方法,来判断一个组的好坏

概要:-baidu 1point3acres
* 1 明确你的需求
* 2 选组清单
  * 2.1 内部搜索
  * 2.2 朋友或者老板熟人推荐
* 3 好组/好项目的表现方式
  * 3.1 团队操作流程和文档 (Team Process)
  * 3.2 团队技术水平 (Team Professionalism)
  * 3.3 团队满意度 (Team Satisfaction)
  * 3.4 个人成长空间(Growth)
  * 3.5 老板管理水平(Manager Management Skill)
  * 3.6 老板技术水平(Manager Technical Skill)
* 4 制作打分表
* 5 项目背景调查
  * 5.1 团队工作压力
  * 5.2 团队成员技术水平
  * 5.3 团队满意度. From 1point 3acres bbs
* 6 和老板和组员1:1
  * 6.1 让老板了解你
  * 6.2 该问老板什么问题 (question doc)
  * 6.3 完成打分
* 7 总结
* 8 参考资料

1. 明确你的需求

换组选组跳槽,大多数都事出有因。很多换组的同学都是因为老板或者组实在是呆不下去了,老板不帮忙,排挤,组里TL把组往阴沟里带,学不到东西,整天倒水搬砖填天坑等等。一个好组通常也会有一些问题,比如技术栈复杂老旧代码多,老板管人太多不会在每个人身上放太多时间,组里做新产品新功能压力大deadline多等等。没有一个组是完美的,所以要明确需求,看自己需要什么,对于什么样的问题可以忽略不计。

下面这些核心问题是我觉得必须要想清楚的
* 你的长久计划是什么
* 你在这个组想要学到什么-baidu 1point3acres
* 你在这个组会如何成长。不止是技术上的成长,也有沟通技能,管理水平,大局观之类的非技术技能的成长
* 你对这个组的项目有多感兴趣
* 你在这个组会不会待得开心

其中最难的问题应该是长久计划,这个问题明确了,之前的问题也能迎刃而解。比如有些人想走技术选TL路线,或者想走产品路线,或者管理路线,需求都是非常不一样的。在完成接下来的选组看项目聊1:1 之前,一定要把自己的需求明确好。

2. 选组清单
接下来就是在内部换组的网站里面挑选自己可能想去的组了。一般大公司都会有一个内部job posting的网站,我在选组的时候,第一轮我没有给自己选定方向,大概除了不做纯frontend不做machine learning,只要符合我的level,工作地点在南湾, 是software engineer的岗位我都大致看了一下。除此之外,之前的TL和走掉的大manager也非常nice,给我推荐了好几个组,并且他们还告诉了我哪些org内部相对混乱不要去,哪些比较好推荐的。最终筛选出来30多个candidate。虽然这第一轮选下来的很多,但是我谈的组并不多,具体就是因为下一轮的打分和筛选只留下了几个最想去的组。

建议把这些组和信息放到一个Google sheet里面方便管理,也方便追踪自己选组谈组的进度。里面列举了项目名称,地点,manager,项目类型,每个老板1:1 question doc 的link,还有初步打分和最终打分,详情请移步这个Google Sheet
https://docs.google.com/spreadsh ... nhuqa9So/edit#gid=0

3. 好组/好项目的表现
这一部分无论大公司和小公司都会适用。里面可以说的东西太多了。如下排名不分先后,如果大家有什么想法的话欢迎补充。

3.1 团队操作流程和文档 (Team Process)
每个组都或多或少有non coding或者ops的工作。launch ticket(或者post),代码有什么merge的规范,monitoring或者oncall,release和rollback,做experiment,基本不需要多少coding,但是有具体的操作流程。一个好的组会把这些流程详细记录下来,做成一个正式的team page,实时更新。新人来了之后只需要照着doc就可以学会大部分流程。而一个不好的组,通常没有任何doc,哪怕有也都是过期了很久没更新过,这些流程基本都是需要老人来带,没老人手把手交个机会都不敢自己上手。
另外,文档是一个对于team velocity来说非常重要的东西。文档的作用在于把知识留到团队而不是团队中的某一个人身上。平时可能大家都不觉得有什么好写的,但是一旦有一个呆了几年的人想跑路,没有充足文档的情况下,老板最头疼的往往就是knowledge transfer有没有做到位,尤其是那些只有老人懂的legacy system。根据我的经验,很多项目走人之后一点点垮掉,就是因为有能力带这个项目的人,或者项目的owner跑路了,东西没人有能力维护,更没有人知道之后这个项目该怎么做。没了相关的知识背景,自然这个project就没人能做下去。虽然说所有软件系统最终都会慢慢腐蚀掉慢慢成为tech debt,但是没有好文档,知识全靠口口相传的话,这种项目垮的会更快,组里的tech debt也更多。

3.2 团队技术水平 (Team Professionalism). From 1point 3acres bbs
如果想多学东西的话,团队技术水平很重要。如果一个组里有一个能打的大佬,学东西最快最好的方法就是抱紧这个大佬的大腿。一般一个组至少要有一个这样的TL,这个人要了解系统的每一方面,甚至需要了解的非常细致。对于组内的design review,TL可以提出很多建议,并且要至少把握住团队技术走向。TL不一定写多少代码,但是很多proof of concept,很多搭架子的东西都是这个人做的。有TL在,组里的product quality才有保证,大家做出的东西能对组对于org 的goal带来长期的好处,而不至于为了一个goal,做一个project, 不久就deprecate再换下一个。大公司内一个成员的主要工作还是拧螺丝钉,这样的TL可以保证大家拧的最有效率质量最高。
当然团队成员的平均技术水平也很重要,这个就不是很好评价了。不过可以通过大家交的代码,写的doc来略知一二。

3.3 团队满意度 (Team Satisfaction)
团队满意度有一个直观简单的标准,就是这个组的人员流动率。走的人多了自然肯定跟组里风气差,或者org搞事情有关系,但是如果大家promo都快,wlb不至于太差,并且老板对于组员很好的话,大部分人是不会换组跑路的。

3.4 个人成长空间(Growth)
这个很大程度取决于个人需求。如果追求升职的话,L4进了一个全是L4L5L6的组自然是很吃亏,好的活论不上,想要论上也得等ramp up完或者做出点什么取得manager的信任,这时间大概率不会很短;但是如果主要想学东西的话,这种组反而很适合,L5 L6的人本身往往就很有经验,跟他们学东西会比自己摸索快得多得多,而且减少了很多试错的时间,往往他们解释问题的时候会解释为什么会产生这个问题,扯到一个项目的发展历史,去除糟粕留下精华的过程,这对技术水平的提升帮助是非常大的。
或者比方说想要自己出去做product,在公司内找一个product组,组里工作跟PM交流紧密,同时有完整的实验流程,对于feature该不该做,做出来效果好不好有详细的数据分析,launch之后也能给eng分一块蛋糕;想出去创业,就去一个新组,impact大的同时,还能了解一个新产品是怎么一步一步走起来,项目初期要怎么做需求分析,怎么和PM沟通,都需要哪些人参与什么项目,如何争取资源或者跟新转来的同时合作。

3.5 老板管理水平(Manager Management Skill)
对于刚进组的L3 L4,最重要的因素之一就是老板好不好。如果老板懂得如何管理组员,如何抢到好scope好project,如何让组员满意的话,对组员的帮助会非常大。我比较喜欢的老板能做到这些:
* 一般management style都偏向以组员为本,比如1:1的时候主要关心组员的心情而非着重于工作内容,因为工作内容在scrum meeting上面都能涵盖到。之前聊过一个老板的观念我很认同:他和组员1:1首先关心的是员工目前开心不开心(5分制),如果不是很开心的话,会具体问原因。我个人觉得对于老板来说,在公司最大的财富就是手下的组员。如果能调动组员的积极性的话,维持组员的好心情,对于一个组的效率提升有很大帮助。
* 如果组员遇到blocker,老板能够调动手边的资源,或者跨组和对面的老板协商把事情搞定;-baidu 1point3acres
* 能吵架,开会的时候有能力把好的scope都尽量抢过来分给组员;平时大家任务很多,老板心里面有一个非常清楚的优先级标准,并能组织大家把注意力集中到high priority的项目,对于优先级低的可以踢出去;
* Perf(PSC)上可以帮助你review你的package,并且以perf committee member的角度提出意见。我之前的老板看我的perf package就是good good good了事,现在的新老板我跟他1:1看perf讨论了一个多小时,他从他自己的角度对我每一句话每一点都讨论过一遍,并且能帮我把我的package和ladder requirement对上号,并且提出了不少我没想到的问题(尤其是中国人不擅长的书面表达,有些句子别人的理解跟我们的理解是不太一样的)。
* 了解每个组员的优点缺点,和大家的发展规划,并对每个人的规划都能有所帮助而非仅仅“知道”
* 对于组里有一个很清晰的核心价值和愿景。这两个东西概念很虚,但是用处很大。很多老板很多组往往是来一个项目做一个项目,在实现上也非常短视,能解决问题就行,能hack就hack,实在不行过一阵deprecate。个人觉得产品组可能会赶deadline,但是没有一个长远的发展目标和价值的话,所做的一切都在追求“局部最优”而非“全局最优”。不重视quality,不管eng累不累,东一耙西一耙大力出奇迹的管理方法迟早会让组里乱套。一个组应该追求的是,寻找组里在外部环境org的goal如何变动都能位处不变的东西(比如产品组的customer empathy,狗家一贯注重的quality,和提高组员生产力的collaboration和build trust),要这样才能让team相对良好地发展。
. 1point3acres

3.6 老板技术水平(Manager Technical Skill)
很多组里并没有专门的TL,往往老板就充当了TL的角色。这种情况下,老板的技术水平就很重要了。比如做product的组,经常拿到的项目都带有hard deadline,要在什么会上present,答应了customer什么时候ship,时间紧急的情况下,技术水平到位的老板能平衡项目的质量和速度。另外对于team growth,好老板往往对team有全面(不一定细致)的了解,知道项目以后可以怎么走,有什么样的发展点可以用上,更好的老板会对组里的目标有长远的(1-3年)规划,即使项目或者需求有变更,也能做到大方向不改变,不浪费eng hours。其他的跟一个好TL的评判标准相似,这里就不多说了。

==========================

本文还有后半部分内容没有完成,我会尽量在三天小长假内把下篇写完。关于如何以公司内部公开的资料完成项目和团队背景调查,如何问老板问题,如何作出最终选择,欲知后事如何,且听下回分解。

如果大家有新的想法,有补充的内容,或者有之前换组选组的经验等等,我会把有用的回复都补充到主贴里,谢谢🙏


补充内容 (2020-9-7 16:32):
下半篇地址:https://www.1point3acres.com/bbs/thread-667021-1-1.html

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christy.zhang 2020-9-8 09:57:41 | 显示全部楼层
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winkyue 2020-9-10 12:11:35 | 显示全部楼层
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question list真的太给力了
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我想问一下,转组跟hiring manager聊之前需要准备一个内部简历吗,还是直接找老板聊就可以了?
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cortexxx 发表于 2020-09-10 09:28:21
我想问一下,转组跟hiring manager聊之前需要准备一个内部简历吗,还是直接找老板聊就可以了?
最好准备一个简历,老板能提前看到你做过什么,这样给1:1省时间同时也能让老板更了解你,不亏的
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