手把手教你在Google升职 2

楼主混迹Google多年，多年参加calibration和各种promo committee，看到很多很给力的同胞却在升职上磕磕碰碰甚至屡次失败。希望写下一些感想能帮到一些人。同时，我相信这些经是普遍适用的而不仅仅限于Google。祝在申请升职的各位一切顺利，成功升职！之前的文章请参考：手把手教你在Google升职 1。写了1之后因为疫情和计划回国一直耽搁，希望这周能把之后的写完。

首先说一下Google升职看中的三大要素（eng track）：

Impact Difficulty Leadership

内部资料有对每一个要素的解读，强烈建议熟读并铭记于心！那个相当于高考大纲了。这里我会侧重我的解读，常见red flag和破解方法。

上面的三大要素又可解读为两大部分：
What (Impact)，就是你的业绩，这是最重要的。
How (Difficulty + Leadership), 就是你怎么去的这些业绩的，主要考察是你的成功是否sustainable（不会这cycle升职下cycle被pip）和scalable（更进一步的潜力），同时也避免promo jerks。

Impact
这是最重要的，这是最重要的，这是最重要的。重要的事情说三遍。
那怎么衡量impact呢？简单来说看level：越senior越重视你做的项目的impact，越junior越看你对于项目的impact。例如3升4，项目有impact最好，没有的话也不是硬伤，只要你证明你做了substantial work就行了。从4升5开始，项目impact就越来越重要了。
Impact可以通过很多方面体现。例如：

• external metric: quality (e.g. precision, recall), user growth (DAU, MAU), revenue;
• internal metric: system simplification, devx velocity, release successful rate, service availability, etc;
• strategic impact: influenced organization direction, validated viable path for borader org to build on, etc.
  

Impact最好有hard facts (measurable improvement) + 大佬endorsement (例如launch announcement email里面的大佬的回复）。
常见red flag：

• 主要项目还没launch/刚launch但没landing。promo committee很可能会说come back in 6 months。这挺难破的，方法1: 把这个项目和之前的项目组合在一起然后argue这只是一小部分；方法2: argue这是个multi-year大项目，只要做到milestone就能升职。方法2需要大佬和peer 强力支持，成功率也取决于项目大小和你的级别，一般10个人一两年的项目只做到milestone是很难justify L6+ 升级的。个人建议最好的方法就是早做准备避免陷入这种情况。
• 提供了一个laundry list而缺乏重点。请focus，突出重点，必须有一两个项目可以是next level impact的，不然committee很容易会说：this is great SEE at current level but not a promo case.
• lukewarm support from key stakeholders. 例如你的项目是帮组A做了某个东西，组A的大佬应该富有激情地support，简单地说LGTM或者描述你做了什么相当于不支持。破解方法是及早和持续的沟通。请把组A大佬当成你的甲方爸爸。
  

Difficulty

• 请记住你要描述的是问题很难很复杂，而不是你的解决方案很复杂。
• 几个高质量的design doc可以很好地帮你证明difficulty。这是需要提早计划的，最理想情况是在项目开始的时候而不是结束的时候（代码都写完了还设计个啥）。
• Difficulty可以通过这些方面去论证：how open is the problem; any solutions exists in Google or external; any other people / teams tried but failed (especially for LN+1 eng tried and failed but you succedded); how many systems you need to deal with, and how complex are they; how end-to-end (e.g. is it only coding, or requires a novel way to release and monitor); how much code involved (100 lines v.s. 1M lines).
• 常见red flag：没有artifacts (design doc)。 有几个破解方法：引用bug list（例如你在里面提出解决方案）；引用email讨论；写retrospective（突出解决了什么问题，考虑了什么方法，what went well and what went wrong, future steps)。真实案例表明只有peer/大佬强烈support是不能justify difficulty的。除非他们能很详尽地说出你应该在design doc写的。实际操作非常难，尤其考虑到字数限制。
  

Leadership

• 根据我的观察这是同胞最容易fail的一项。所以怎么强调都不为过。
• Leadership可以分为三方面：对上有visibility，对peers有alignment和collaobration（尽量避免重复劳动），对下有effective guidance（例如清晰的vision、milestone、progress tracking、problem solving）。
• Leadership可以通过这些方面去论证：presentations, {yearly, OKR} planning, meeting notes, announcement, email threads, peer / leads support。
• 常见redflag：1）lack of visibilit，你最不想出现的情况是在calibration/promo讨论里你的skip level managers对你做的事情一无所知。破解方法很简单，多向上present，多发update email；2）simply implement others' idea, 这常见于4升5。破解方法是写design doc和做presentation证明你的technical leadership；3） railroad others to get your job done。常见于L5+。破解方法是don't be a jerk, 多交流多合作。
  

Citizenship
最近也加入了citizenship，不过每个org有不同的执行方法，而且往往作为微调（以后可能会加大权重）。请不要忽视这一项，在有的org这是可以bump down rating和在boarderline情况下拒绝升职的。

今天先写到这，各位朋友如果觉得有用请多多支持！

学到了！现在就差一个Google offer了...

xiaohaoZZZ 发表于 2020-10-04 15:57:20
人和人区别太大了。

一种进了谷歌就不知道自己谁了，面试国人抠抠巴巴，守着点算法的细枝末节，末了还冠冕堂皇说是对公司负责，接受批评但不接受“从国内带来的裙带文化”，“水就是水”。

楼主也不一定会接受国内带来的裙带文化 不对公司负责 无脑给国人放水吧 我觉得你还漏说了一种人 就是挂了面试只会怪面试官 认为只有放自己过才叫帮人的人

赞楼主分享，另外如果项目达标但是被question sustainability，该如何破呢？

感谢楼主分享。有Rumer说升职需要其他PA的L+2来endorsement，是否属实呢？请教楼主如何才能多结交其他PA的L+2呢？

how to compare all projects' impact in numbers? what if they are not in the same area or same units?

赞分享 请问4到5一般要多久呢

好人一生平安。

感谢楼主分享。另外问一下，楼主是从国内跳过去的还是直接在海外申请工作

Thanks for sharing!

我真的膜拜了！
感觉我现在就是artifacts太少。不喜欢写doc。lz有什么建议么？l4。