Staff L6/E6/T6以上的Engineer，谈谈自己的成长吧

xfuyun 发表于 2019-3-13 10:22
我现在的openning，内部超级多其他team的三哥小白要转进来。我何苦在这里死刚呢？不用sorry啊，公平什么。 ...

所以你有空杠管理员 没空分享
帖子是询问职场话题的 别歪楼了

其实我最想知道，楼主是怎么一路通关上到T6的。作为一个工作了一年的小白很迷茫，对未来职业的规划，或者说近几年应该怎么自我提升很迷茫。比如说每天晚上回家是不是应该学点什么啊。或者说应该养成怎么样的习惯才能给将来当manager埋下伏笔。这么拓宽自己的行业眼界啊什么的。（这不算非常菜niao的问题吧，别扣分）

补充内容 (2019-3-14 12:09):
我靠看到楼下的老哥真的扣分了，瑟瑟发抖。求回答！！

xfuyun 发表于 2019-3-9 11:09
我之前在FLG， UPA都干过。曾经作为manager，把超过10人国人升到下一个级别。如今在amazon过HM  想来招点国 ...

国内肉身想翻墙去亚麻，无奈硕士毕业不到两年，一个组的HR说经验不够，在等4月广州的那个，也不知会不会再被卡经验

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管理员插话：
与话题无关。跑题。扣分30。主楼里@k姐已经说了。



补充内容 (2019-3-13 16:52):
我并不是回复主题的，麻烦看清楚，我是在回复某个人的回答

发现不能编辑之前的帖子,所以只能分开发了. 我也非常好奇l7 engineer是怎么升上去的, 先一起和大家坐等大佬们的回复, 但我猜测基本都得是"开国功臣" 或者 "封疆大吏" 这种公司支柱产品或技术平台的技术负责人吧.

继续谈谈我对通过"开辟新的疆土"去升职的理解. 领导力和培养团队的能力是senior以上ic的一个很重要的考核方面, 而我觉得锻炼和展现这些能力最好的方式是拿到一个团队的tech lead位置. 随着agile development的推广, 其实很多一线manager的权利被下放到了整个ic团队, 而相对的team/tech lead的影响力则增加了很多. 很多时候, agile里的team/tech lead的职责已经很类似一线的technical manager, 只是减去了administrative那块. 相比manager, tech lead通常会更加的贴近现实/体恤民情, 有机会代表团队向manager/上层请愿, 提出帮助团队增加效率的流程或者系统, 可以在技术上培养组里的成员, 还能经常影响活的分配. 一个称职的tech lead应该可以把manager的项目实权限制在定义做什么/时间/人力资源的投资, 然后由自己带头定义怎么做, 再分活给小弟完成实现.

从某些程度上来说如果manager的等级约等于手下人的数量 (<10 entry/senior, 10-50 director, 50-100 senior director, 100+ vp), 那ic engineer的等级约等于他能在技术上左右的码农人数. 不过作为ic很难主动的增加自己团队的人数, 大部分时候都得依赖公司的主动投资, 所以择良木而栖非常重要. 与此同时由于公司对一个人影响力的评价一般都是取max而不是sum, 因此寻找一个能让你拿到做出一个让vp or above激动的活的组几乎是成功的一半. 我所认识的senior中大部分人都被卡在这点. 这也是为什么我觉得senior以上的engineer升职其实很类似sr manager升director, 两者都必须在一个公司高层觉得很重要的领域做出很显著和实质的成绩, 而最难的部分其实是寻找一个这样的机遇.

我自己没到e6，和一些我觉得很称职的e6+一起干活，讲讲我觉得自己和他们之间比较明显的能力上的gap吧（机遇比较不可控就不讲了）
- vision：我觉得是最大的gap，就是e4-e5比较看眼前的project怎么做好，或者一些比较incremental的改进。e6+看东西比较strategic，会开辟既新又有意义的领域，甚至有意回避low hanging fruit。
- mentorship：虽然我也带junior但是感觉能力局限在传播技术，把活break down，帮忙debug之类具体的事情上。相比大神带我的时候除了这些会时时引导我扩大自己视野，strategic thinking的能力，并且落到具体能帮助我提高的task上。
- network：感觉自己还是比较局限在相关的几个组，vs e6+对整个公司范围内的tech stack/dri都有一定接触，甚至比较熟悉行业的landscape和相关大佬。
- wlb：有个大神跟我说到了e6就不要想wlb了，不知道是不是真的-，- 个人感觉在e4-e5 wlb还是个人选择

补充内容 (2019-3-14 05:31):
个人感觉机遇是重要的，但是能力不够，大的机会来了如果错过算运气的，不幸的话直接被砸死

LRXSS 发表于 2019/03/14 21:59:14


我回了一个跟你差不多的意见，居然被删除了，呵呵才知道一亩三分地的管理员容不得不同意见。

你一定要在这里歪楼吗？这种意见能不能去公民公社说？
另外一个全新ID无任何认证的，请问你如何区分是来内推的manager还是发垃圾小广告的？看见一个抱怨的，大家马上就起来骂论坛，但是论坛成功拦截的成千上万垃圾小广告，给你们看不到啊。另外别说manager就一定没空，版里不是有人刚刚发了长贴？Job sites发广告也都是收费的好吗，100 分报道贴和Linkedin recruiter access 比一下如何呢……

再次重申：
1. 本文标题为：《L6/E6/T6以上的Engineer，谈谈自己的成长吧》  - 凡是与标题无关的回复，统统扣分30 + 删除。连续三次不听者，积分扣光。
2. 有任何论坛建议，请去农民工社版发帖。

edwardgtxy 发表于 2019-3-13 16:16
发现不能编辑之前的帖子,所以只能分开发了. 我也非常好奇l7 engineer是怎么升上去的, 先一起和大家坐等大佬 ...

没有这么复杂，普通人升到L7 ic还是不难的。基本就是要manager支持，而且自己愿意take on manager's feedback。
大公司升职都要写package，peer review来决定。所以到还有一点就是要有足够的next level的人来支持你。在工作中尽量主动争取和next level的人共事的机会。

ps：谢谢很多人给我发信支持，非常感谢，但我由于权限问题既不能加好友，也无法回复消息。我非常不清楚现在还能干什么。

xfuyun 发表于 2019-3-17 11:24
没有这么复杂，普通人升到L7 ic还是不难的。基本就是要manager支持，而且自己愿意take on manager's feed ...

多谢分享. 我很好奇从manager的角度是怎么看待ic升principal的问题. 一般帮助手下升到principal的动机是什么? 为了留人? 理论上来说是公司发工资, 也不是manager自己发工资, 所以manager应该有很大的incentive去帮助能力达到标准的人快速升级. 那又是什么原因让很多ic觉得自己能力达到了下一个等级, 但迟迟不能升级? 升principal的名额分配问题? 一个principal出活应该比1个entry lvl + 1个senior 要多吧? 性价比上principal应该很划算

本人北美某大厂Tech Lead, STAFF SE，目前带两个7人的Scrum team，发表下自己的见解，希望能帮到大家，如果大家觉得还不错请赐我米，以后会发更多帖子帮助大家。

先说下在目前公司的成长时间线给大家做个参考
  -2014年New Graduate进公司做SE
  -2015年初升职为Senior
  -2016年初被老板安排做一个麻烦组的TL(这个组里的程序员平均经验在11年，每个人都是veteran, 各种内心ego，非常不服管教，之前的TL是被逼走的）
  -2017年新项目出来，开始帮老板team build，组建了一个新7人小组，同时作为两个组的TL
  -2018年升职Staff

我想先说下看到的一些新入职程序员的非技术性通病，如果新人SE能把这些方面做好，比纯磨练技术对你的升职更有帮助，毕竟你工作时不是一个人在奋斗，更多的是和大家合作：

1. 积极性：
刚入职的小朋友大部分都秉承中华民族美 - 谦虚，少言。这个本身是没有问题的，但是如果过于谦虚，平时别人不问你你就一直保持沉默，大家讨论问题的时候也闷声不响，会让你的同事老板产生以下错觉：这个人是不是没听懂？这个人是不是对工作不关心？
所以呢，小组讨论或开会的时候要勇于发表自己的见解，有表现自己的机会要抓住，不要总待在自己的comfort zone里，要积极的Push自己。但是要把握好度，不要不懂得时候也出来BB。

2. 语言与沟通：
有的新人觉得自己语言不行，没有自信，所以没办法积极，但是你可能没意识到这样会让自己陷入死循环。语言是要练出来的，平时不积极就没有机会练习，直接导致你语言水平停滞甚至下降。其实没必要和ABC或者native speaker比发音，平时交流只要做到流利，清晰就够了。
那我们的优势是什么呢？说话时的思路和逻辑清晰程度更重要。上班后你会发现身边很多人说话没重点，有时候说了一通让人不知道他在讲什么。有一句话是楼主总结并一直照做的。如果没办法做一个长篇大论的人，那就做个一针见血的人

3. 学会问问题：
这里说的问问题有两层意思。第一层就是平时工作中的疑问如何解答，楼主建议有了问题先尝试自己解决，如果无法解决再去问。千万不要什么东西都无脑问，一个是会拖慢整组的效率，二是会让别人觉得你怎么什么都不会，久而久之开始躲避你。
第二层属于沟通的艺术范畴，如果老板给你交待了一个任务，你觉得无法按时完成。正确的做法有：1你可以勇敢的say no，解释理由。2.通过提问的方式让他意识到这个工作的艰巨，从而主动帮你解决问题。
如果一时没有思路，可以用一个缓兵之计，比如说：I like the idea, can I look into it first and come back with a high level effort estimate? 如果你是leader, 这个同样适用，下面会讲到。
上面列子的一个错误做法是自己硬着头皮接下来加班加点做完，为什么就不说了，和这里的主题无关。

下面分享下自己刚开始做Leader时走的一些弯路，我不想写成如何做一个好的Leader，因为每个人都有自己的风格，这个东西没有一成不变的定论。
说下楼主的第一个组，自己是组里年纪最小的，经验最少的，如何从一个被任人蹂躏的菜鸡变成一个可以服众的TL。技术不说了，要做TL你的技术不一定是组里最好的，但是一定要是最能帮大家解决问题的。主要说下soft skills，因为我觉得这是大家比较需要改进学习的地方。

1. 感触最深的就是不要怂，敢于并习惯于confront with people. 人是习惯的动物，如果别人都觉得你好欺负，那就会总欺负你，所以第一印象不要给人露出软弱的一面，做到Confident, Respect. 楼主刚开始就是老好人，组里大家建议什么就同意什么，组里讨论压不住人，后来导致项目推迟，被老板找去谈话。
后来下定决心step out and take charge， 主动的主持会议，会议前会设置议程，如果有人偏题要及时出来制止，最重要的是了解你组里的每一个人，提前想好他们可能会怎么刁难你，然后准备好回怼的内容。

2. 礼貌地回怼，软刀子杀人。 开会时，尤其是高层会议，直接硬刚效果不会太好。一个是容易激发矛盾，让自己以后的工作不容易开展，也会让人觉的你这个人很defensive，不elegant。那怎么回怼呢？如果有人对你的见解提出了不满或反对，可以通过问问题的方式回怼（上面提到过问问题的艺术).
回答：XXX, I don't disagree with you. I'd like to hear your comment on this one./ Do you have any comment/solution on this? 如果他答不出来，你直接胜利。如果他提供了自己的建议，那么你就要从他的建议里找漏洞。What about? What if? 轮番轰炸到他自己开始怀疑自己的提议。
楼主也是从一名硬刚型的Lead, 逐渐转型成了一个成熟礼貌（阴险狡诈）的Lead, 屡试不爽，所谓的strategic leadership skill在我理解来大部分还是communication。

3. Set up the vision for your team. 这一句话不知道怎么翻译准确。基本上的意思就是给组里建立一个标准，一个culture的意思，有了这两样，你的Leader会越做越顺，大家自己都知道该怎么做做什么，而不需要你去监管。
一旦建立起了vision, 那么大家做事情的时候自然会想到这个族里的标准。组员的心理可能是这样的：这个story这么设计这么写好像不符合我们组里的quality standard，可能会被大家在sprint retro的时候拿来说事，我还是再多优化下clean-up下。

4. 为组里多谋福利并让大家看到。打一棒给一个糖。做到赏罚分明，做的好的要在组会上give credit, 做的不好的要拿出来大家讨论下以后如何改进。

暂时写这么多，大家有不懂的或者想交流的可以私信。再次求赐米