Staff L6/E6/T6以上的Engineer，谈谈自己的成长吧

非常有用的干货，确实在不同的公司要求和公司文化都有不同，甚至不同技术导向和面向市场不同的情况，公司的文化和评估手段都会有所差别，不过与上司和同事交流的方式和内容还是有共通之处的，做技术，都是想着能够出活儿，虽然每个人对于出活儿的理解可能会有不同，这时候才会需要不同级别以及跟同事的交流，确保大家对你做的工做内容的理解，以及自己做的产品的曝光度

大致说一下，SDM需要的技能；首先说明，L6以上已经基本不重视算法的考量，LC神马的基本都是4以下需要准备的，但是这并不表明，如果跟L4，L3同时做3sum会做得更好，或者更快；术业有专攻，L6基本上也是这个阶段过来的，但是做了manager之后很多并不是直接考虑实现一个算法，或者做出一个功能这样比较基础的事儿了；与但做sde不同的有几点，比如说逻辑思维和交流能力，需要自己有能力立项目，并且能够说服领导；在有些公司你的上司甚至是不懂技术的，这时候需要结合他的背景能够对你的工作/项目作出适合他技术背景的解释；做了manager之后成为上下级之间的一座桥梁，如果你是直接管的SDE或者高级IC，至少还是要知道他做的部分技术细节（当然你并不需要知道每一行代码怎么写的），这时候当然需要有一套比较明确行之有效的手段（或者说metric）来衡量SDE的产出，当然不能说，这礼拜，尝试了N个模型，说这实现了什么算法，而是需要从business角度考量，换句话说，直接创造了什么价值；当然很多时候产品并不是短期内可以上线的，甚至上线的功能/算法也并没有直接产生多大的功效，这时候需要manager的表述和描绘能力，把它表现出来，毕竟很多数据并不如“我做了这么个功能/产品，它让公司多赚了XXX”这么简单明了，需要有项目本身的metric（主要是需要领导认可的metric），在这些相关的数据上有所突破

背景：flag 天坑专业转行cs 4年3 --》6

1） communication 如果不能说的话， 可以多写一些doc， note等等从而增加自己的visibility
2）一个新项目， 可以先想想如何能做到远远大于预期的impact， 比如scale到别的组或者整个公司。 如果这项目有这个潜力，一定要争取尝试一下。
3） 产品组要清晰自己的business impact， 能和公司财报相关的都是核心东西， 能提高就多做。
4） 带intern， 碰到好的可以在给return offer之后尝试让intern进自己组， 这都体现了people management 能力， 也中老板的意。
5） 在高级别之后，很多有难度的项目需要跨组合作，做之前可以先把人脉积累一下。比如跟别的组的stack holder喝茶吃饭交流感情，互相彼此信任成为半个朋友了之后合作会更顺利。有了人脉之后，益处远远不止这一个项目。
6）如果感觉还好，在一个组里可以深耕。频繁换组想要迅速升职会比较累也难度不小。
7）注意自己技术深度，并且积极创新。在科技公司能创新的人还是少数，你能不停的想新的idea，就是加分。也能让你自己的工作更有意思。
8）be proactive， 在每一个细节。比如合作者产品launch doc如果漏掉了自己的贡献，DM先恭喜再告诉他需要把贡献说清楚，或者escalate。反之，自己也要把别人的credit说清楚大声，对今后合作都是好处。比如iterative sell  自己的idea给别人，还要followup。

就想到这么多，共勉

edwardgtxy 发表于 2019-3-12 17:51
我来抛砖引玉一下吧. 本人现在是某不知名500人Startup的principal, 是公司为二的大产品组里的最高技术领导 ...

谢谢，请问下能解释下长时间靠谱的带队守球门么
我也很想爬上去。但是大公司，大家都是每个人做一部分，都是螺丝钉，就是熬时间

借大佬的楼问一下 什么样的老板是适合自己的老板呢？我现在的老板是L5 SDM，我是L5 SDE。目前看来我是组里老板比较信任的人，比如有重要的项目第一选择给我这种。但是老板level比较低，而且感觉是比较佛系不太争抢的那种。这样的环境适合深耕冲L6么～
谢谢大家 回复都加米么么哒

alanlovestea 发表于 2019-10-21 09:47
我是 2005 開始從 QA / SDET 開始爬的，一直爬到 2010 年，在 Series C/D/E 輪的公司打轉，
技術跟職業生 ...

赞楼主，真实励志。只要自己多努力，前途掌握在自己手里！

运气和能力一个都不能缺啊！另外搓队友有时候是帮你，有时候不是你做的有多好，而是别人做的有多差！
还有就是看准方向啊，旁边还有一群VP，director要给自己增加credit呢，有时候你都不用啃声，只要跟对了方向，大家附带吹好了项目，你自然也有跟着收益。反之干的再好，全局不行，不背锅已经是阿弥陀佛了。

. From 1point 3acres bbs麻厂RE L6 (promo的时候大概6.5 YoE，中等水平)

在我看来，这个级别往上，看中的是整活儿的能力，而不是整活儿的手段。发现问题，定义问题，然后向上级兜售争取资源，之后才是找到合适的人把问题给解决了。

找到合适的问题往往是最难的一步，这个和投资一样，太难的会屎会坑，太简单的最后只能是瞎折腾，不确定可控而impact大的项目则会被大家哄抢。所以运气非常的重要，有可能看着是一坨，但是做着做着就有眉目了；或者是跟对了人，抱对了大腿，跟着项目一起鸡犬升天。

我的个人经验是被人找上门，让我一个backend去写一个frontend的逻辑很复杂的工具，把我数据结构课的所有知识都用上了，还要覆盖我们组十几个不同的任务，着实是个吃💩的活儿（中间重构好几次，test case写到手软）。但是最开始扛下来以后，因为复杂度比较高，其他组想要重复造轮子的积极性也比较低，就顺利的在org里面推广开了。然后得到的需求就越来越多，impact也就越来越大，到后面promo也就水到渠成了。

总的来说，还是不能急，罗马就在那里，飞着去、跑着去、走着区、还是滚着去，只要你能去就不是个事儿，机会很紧缺，但是只要去找大概率是会出现的，然后take一点risk，总会有成果。

朋友们说的都很好。 我的经验是抱对大腿。

除了中国老板在能力范围内比较照顾自己人以外，有些其他少数民族的高管。 director的级别。 Executive对他们也比较客气， 大家明白的。  这些director也要组织自己的部门出好的结果。 中国人比较出活， 所以老板对中国人升职也鼎立帮忙，

所以找工作的过程也是选一个好老板的过程

CitiIdiot 发表于 2021-6-27 11:05
朋友们说的都很好。 我的经验是抱对大腿。

除了中国老板在能力范围内比较照顾自己人以外，有些其他少数 ...

求教 “挑”大腿的经验