Staff L6/E6/T6以上的Engineer，谈谈自己的成长吧

edwardgtxy 发表于 2019-3-18 04:04
多谢分享. 我很好奇从manager的角度是怎么看待ic升principal的问题. 一般帮助手下升到principal的动机是 ...

PE在我们公司要
1. 写申请，证明自己有足够的 impact
2. 通过PE committee review,是由现有PE组成的，每年从申请里选人

PE和他的直属manager很多情况下是平级的，所以manager不一定能帮到太多。（甚至可能他比经理的级高。）PE要争取的是department or division level management and pe 的认同。
manager能做得是支持PE的好想法，给资源，争取go production,这样就make impact了。当然项目好的话对manager自己也是有益的。

三分地新人，就先简单的说一下

湾区一个中大型面向商业客户的软件公司从SWE开始6年升了4级到T7(相当于VP下面一级）

主要是运气+勤奋+审时度势+有人提携

1. 运气，这个可能最难复制。进公司是经人介绍，公司突然走了一个人，很着急，就面了一个director，一个VP，VP问我一个特定的技术懂不懂，因为是头字母缩写，我把T误听成了D，于是侃侃而谈了一番。结果立刻就找来HR现写offer，不签不让走人。现在最后悔的是没有sleep on it，没有矫情让他们再加个20%。上班后才知道，那T字打头的技术我一点都不知道。VP显然一点也不懂，看我这么自信，加上我的介绍人是另一公司的VP，就信以为真。由于大组里没一人懂，我进去就自动获得了独立性。

2. 勤奋。其实我最不怕的就是什么东西不懂。不懂就干，遍干遍学。搞软件，是一种运动，和游泳一样，在岸上读再多的理论也没用。500页的文档，先找个切入点，以最小的时间代价，找出可以实现的最小功能，这是我在听到MVP这个东西之前就养成了的一个习惯。我的学习标准是，如何在懂的最少的情况之下，把一件事做出来。如果做完了一件事，我对貌似的相关领域还是一无所知，那就是我最值得骄傲的成就。当然，我不是排斥知识，而是有取舍，对于不可重用的领域知识化的时间越少越好，忘的越快越好。一些到处都有用的基本功不在此类。公司的文化是喜欢夸夸奇谈的PhD，在我去之前，有一个PhD写了一个项目不可行的报告，我看了以后扔在一边，开始建一个一个原型prototype。定期的展示进展，show而不是tell。在网上找了一些别家做的有一点关联但不全一样的产品，在它们的用户BBS看有些什么抱怨，技术支持和engineer是怎么回应的，大致倒推了一些可以用的到的技术难点的解决思路。这是美国大厂工程师不愿不屑走的路。

3. 审时度势。出乎人的意料，产品完整的原型就被我一点点拼凑起来了。有客户听到风声，想立刻就买，真个部门行动起来，开发，测试，alpha，beta，过程就不细讲了。刚开始，产品很糙，但是独此一家，early adopter的买家没那么在乎。这个过程中，产品越卖越好，我解决了一个又一个的危机，职位也年年看涨，有一年内涨了两级。这个收获阶段，窍门是不要想一下子把所以的问题都一次性解决，要给领导层一个事业很艰巨，风险处处在，进步一直有的感觉。期间有两次重组，我刻意避开了政治斗争，没得罪人，也就没人顾得上踩我。核心技术从外面看进去及其复杂，不懂取舍的化，光相关技术资料就几千页。让人望而却步，所以也没人能抢了我的技术地位。但其实那些用不上的东西我也没去弄懂。

4. 有人提携。这个也是说不清是鸡生蛋还是蛋生鸡。打小，在学校里，就是有一半老师极喜欢我，一半老师讨厌我。关键是和喜欢你的领导建立好关系，尽量既要确立可以达到的预期，也要必要时超出她们的预期。要能小心维护一个你无所不能的形象，又要在该争的时候争人争资源。和领导的领导谈话的时候，我每次都问两个问题，What is your most critical priority and what can I do to help? What is your biggest concern, what could go wrong that you fear the most, and what can I help to prevent it from happening. 要摆出一个以领导的成功为己任的态度。另外，也要策略性的利用外面挖人的机会适当的威胁走人，用过两次，每次都升了一级，不过不可多用，间隔最好2-3年或2个不同的VP。

先到这里，有问题在细谈。

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个人体会，对工程师而言最重要是：
1.为老板解决问题——一个一次成功的项目，一个技术突破或者一个危机处理。
2.适时的提及自己的成绩。
manager的面就广了，也更虚，不在此帖范围，不歪楼了。

dancwithwolf 发表于 2019-3-29 10:25
个人体会，对工程师而言最重要是：
1.为老板解决问题——一个一次成功的项目，一个技术突破或者一个危机处 ...

欢迎开贴讲M2+的经验

哇 非常非常厉害呢！！

分享一些当TL的感触，在弯曲那几个大公司里混，有些经验不一定完全适用（比如politics部分）。拿了大米来发个内推贴：

1. 虽然越来越忙，但是还是要记得做一些long-term investment，而不是每天只顾着处理最紧要的活。long-term的事情包括提升自己技术水平，networking等等，属于那种花时间不一定会立刻出效果，但是长远来看会有很大帮助的那种。
2. 花在social和听各种presentation的时间越来越多，以前埋头干活的时间多，现在越来越需要注意周围人的动向，以及可能和项目相关的各组的进展。
3. 要更加乐于给junior engineer一些帮助，关心他们有什么需要帮助的地方，注意主动帮他们claim credit，同时注意他们的长处和短处，了解他们的需求（加薪升职？学习新的技术？）这样有利于更合理的安排手底下的活，另外也避免底下人有别的心思。
4. 要学一些必要的politics，不是说一定要玩什么心眼（我自己也不会，主要都是靠吃一堑长一智过来的），而是要注意保护自己和队里的人，不要当冤大头，这样下面的人才会一直跟着你。
5. 往上爬最重要的是找到一些impact大活，感觉在大公司这就是成功的一半了。毕竟技术层面大公司里很多牛人都做得出来，只是大多数人没那个机会罢了，所以继续往上升有点像买彩票。拿到好的项目的因素有很多，也不一定可以复制，比如有大腿的话注意抱大腿，注意增加和更高层接触到机会，往往可以获得一些方向上的提示。另外额外时间可以做一些正常项目外的探索分析，比如快速搭建一些小pipeline分析哪些领域/方向/产品有快速增长。

变成senior 主要分两个方向（无论你的title是manager或者engineer）

一个就是自己的影响力。 这样的影响力可能是你有tracking record 可能是有strong background   也可能是运气。   这里你并不需要是一个good team member   但是大家可以容忍你多asshole 是和你的影响力成正比的。
另一个就是你能够让周围的人变的更优秀。   有难度的工作不一定都自己做， 但是能看到每个人的强项 scale 自己的team   可以是从management角度 可以是tech lead 角度。 这一点 你并不需要成为一个会议室里最聪明的人， 但是一定是最被相信的人


除了这些不同的， 相同的就是 努力。   

还没到L6,但是老板说年底升。说说我的感受。
SDE最难升6. TPM最好升，SDM是中间。
SDE L4到L5一般2年，L5-L6 4-5年。
TPM L5一般是SDE或者其他role转过来的。 L5-L6 1-2年
SDM L5 一般是SDE转的。 L5-L6 1.5-2.5 年
SDE一般技术好还要跟老板关系好，这样的话一般跟着一个号老板干，老板去哪你去哪，这样的升职希望很大。
TPM一般只要抱大腿成功，大腿指的是组里的senior和SDM, 一般1.5年升6算正常的。
SDM就纯靠抱大腿升职了。

In short, 想像一下这个公司是自己，如何定位产品方向，如何推广做市场，如何快速迭代新的feature，打造公司的文化；想像一下自己是公司的CTO/VP，技术团队都是自己的，如何让整个技术团队更高效的运转，如何打造整个团队的技术文化，更好的执行公司的战略。有了最准确的的方向，努力就好了。这是比较大的方向，我个人觉得，这是比较重要的。具体细节实施下来，不同的公司发展情况，不同的team，不同的项目，各有各自的thrive的方式。有时间可以多分享一下，最近沉迷于工作无法自拔。我觉得跟小伙伴们多交流交流，才有灵感的火花，继而才有行动，才有改变，才有提高。：）