Staff L6/E6/T6以上的Engineer，谈谈自己的成长吧

相信地里一定也有不少如同上次发亚麻L7大包裹的大神一样，有很多高级别的工程师们也在默默看帖。
请出来谈谈自己的成长吧

附：亚麻L7大包裹汇报帖（提醒：抖包袱版看帖消耗一颗大米）
https://www.1point3acres.com/bbs/thread-466694-1-1.html

为了保证质量：回帖牛叉的高分奖励；问非常菜niao问题、跑题等扣分30起。。。


2021年更新：
多家公司Staff/L6的AMA帖子：

Google L6 PM（产品经理） AMA
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Facebook E6 Engineer AMA
亚麻L7 EngineerAMA

感谢这些职场前辈们的热心分享。每个AMA帖子里，管理员和地里群众们都跟着加米表示感谢！

我来抛砖引玉一下吧. 本人现在是某不知名500人Startup的principal, 是公司为二的大产品组里的最高技术领导人. 我觉得Senior以上的升职主要有两条路：长时间靠谱的带队守球门，开拓新的产品线. 前者得花很多时间，后者有很大的风险. 我是通过第二条路升上来的，所以可以详细讲一讲. 开新产品线非常危险因为很多时候产品线的成功和技术的关系并不大，更多的是要在合适的时间给合适的客户解决合适的问题，这会需要很强的产品理解，和客户沟通，项目管理，产品管理，快速迭代的能力. 第二条路有点类似自己开一家新公司，其实也非常看运气. 不过一旦产品成型，之后的发展/升职优势会很大，因为你的个人功绩将和这个产品紧密相连，能分享产品线成功所带来的红利.

我个人一直会做的一个练习是把自己想象成cto（大公司的小伙伴可能得用vp），找出困扰公司最大的几个（能用技术+资源解决的）问题，然后想想如何循序渐进的解决他们. 我觉得主动寻找/定义/提出，并揽有影响力的活可以最大化的实现自己和团队出活的价值.

xfuyun 发表于 2019-3-8 22:09
我之前在FLG， UPA都干过。曾经作为manager，把超过10人国人升到下一个级别。如今在amazon过HM  想来招点国人。结果内推版面进都进不去。 平时工作这么忙。谁有力气天天来赢大米啊。

谢谢您的反馈，也很高兴知道有中国人manager提携同胞！

在此也做个回复。

一亩三分地倡导干货内容的分享，希望能产生对所有人有益的讨论和信息。积分/大米则是对大家在地里热心分享的一种认可和奖励。

看到您说是亚麻的hring manager，恰好，前几天也有另一位亚麻的hiring manager @etwolf 在百忙之中，抽空在地里分享了好几个干货十足的帖子，比如：https://www.1point3acres.com/bbs/thread-490281-1-1.html 和 https://www.1point3acres.com/bbs/thread-489254-1-1.html  这几个帖子让很多同学受益。这位亚麻manager被大家奖励了2000多大米 - 大米代表一亩三分地社区用户对他热心分享的认可。

如果人人都如您所说，“谁有力气天天来赢大米啊”，那网站里就没人分享了。如果一亩三分地的用户都像您一样，2018年7月注册，大半年了，一个主题帖子没有，那整个网站看上去会是空荡荡的，您本人也不愿意来吧？

让人欣慰的是，有很多同学，从留学到求职到h1b到跳槽，一路在地里留下足迹，他们的分享，让很多人受益，这些同学也相应的获得大米。职场达人这个版近期很火，帖子里有大量精彩回复。可见，认同我们这个社区理念的同学还是很多的。

关于内推版：我们希望是地里成长起来的同学，反馈给社区。发帖权限，实际上，有150大米就够了，这个要求并不高。

至于不愿意跟一亩三分地这个社区互动分享的，sorry，没有权限。懒得花时间在地里的人，如果跟在地里认真码字分享的同学权限一样，那反而不公平了。


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我没到那么高，就说说我们组里我比较佩服的一个PE吧，貌似10年出头从小本升到PE（在我们那儿已经是火箭速度了）
1. 能够拓张新方向，优化目前的process，其实主要就2方面，降低成本，加快速度。能够从idea，到prove of concept,再到volume deployment
2. 能够带新人完成#1，因为#1不可能一个人做到， 所以要有一定的领导能力。同时也是为公司培养新人。

manager track 的话，我觉得大公司同一方向，特别是重要的方向，会有多个组在做。你的组能做得比别的组好，你就有机会升了。当然各种斗争很多哈

再说说自己的升职吧。主要就是能在关键的时候解决老板/组里关键的问题。

发现不能编辑之前的帖子,所以只能分开发了. 我也非常好奇l7 engineer是怎么升上去的, 先一起和大家坐等大佬们的回复, 但我猜测基本都得是"开国功臣" 或者 "封疆大吏" 这种公司支柱产品或技术平台的技术负责人吧.

继续谈谈我对通过"开辟新的疆土"去升职的理解. 领导力和培养团队的能力是senior以上ic的一个很重要的考核方面, 而我觉得锻炼和展现这些能力最好的方式是拿到一个团队的tech lead位置. 随着agile development的推广, 其实很多一线manager的权利被下放到了整个ic团队, 而相对的team/tech lead的影响力则增加了很多. 很多时候, agile里的team/tech lead的职责已经很类似一线的technical manager, 只是减去了administrative那块. 相比manager, tech lead通常会更加的贴近现实/体恤民情, 有机会代表团队向manager/上层请愿, 提出帮助团队增加效率的流程或者系统, 可以在技术上培养组里的成员, 还能经常影响活的分配. 一个称职的tech lead应该可以把manager的项目实权限制在定义做什么/时间/人力资源的投资, 然后由自己带头定义怎么做, 再分活给小弟完成实现.

从某些程度上来说如果manager的等级约等于手下人的数量 (<10 entry/senior, 10-50 director, 50-100 senior director, 100+ vp), 那ic engineer的等级约等于他能在技术上左右的码农人数. 不过作为ic很难主动的增加自己团队的人数, 大部分时候都得依赖公司的主动投资, 所以择良木而栖非常重要. 与此同时由于公司对一个人影响力的评价一般都是取max而不是sum, 因此寻找一个能让你拿到做出一个让vp or above激动的活的组几乎是成功的一半. 我所认识的senior中大部分人都被卡在这点. 这也是为什么我觉得senior以上的engineer升职其实很类似sr manager升director, 两者都必须在一个公司高层觉得很重要的领域做出很显著和实质的成绩, 而最难的部分其实是寻找一个这样的机遇.

我自己没到e6，和一些我觉得很称职的e6+一起干活，讲讲我觉得自己和他们之间比较明显的能力上的gap吧（机遇比较不可控就不讲了）
- vision：我觉得是最大的gap，就是e4-e5比较看眼前的project怎么做好，或者一些比较incremental的改进。e6+看东西比较strategic，会开辟既新又有意义的领域，甚至有意回避low hanging fruit。
- mentorship：虽然我也带junior但是感觉能力局限在传播技术，把活break down，帮忙debug之类具体的事情上。相比大神带我的时候除了这些会时时引导我扩大自己视野，strategic thinking的能力，并且落到具体能帮助我提高的task上。
- network：感觉自己还是比较局限在相关的几个组，vs e6+对整个公司范围内的tech stack/dri都有一定接触，甚至比较熟悉行业的landscape和相关大佬。
- wlb：有个大神跟我说到了e6就不要想wlb了，不知道是不是真的-，- 个人感觉在e4-e5 wlb还是个人选择

补充内容 (2019-3-14 05:31):
个人感觉机遇是重要的，但是能力不够，大的机会来了如果错过算运气的，不幸的话直接被砸死

再次重申：
1. 本文标题为：《L6/E6/T6以上的Engineer，谈谈自己的成长吧》  - 凡是与标题无关的回复，统统扣分30 + 删除。连续三次不听者，积分扣光。
2. 有任何论坛建议，请去农民工社版发帖。

本人北美某大厂Tech Lead, STAFF SE，目前带两个7人的Scrum team，发表下自己的见解，希望能帮到大家，如果大家觉得还不错请赐我米，以后会发更多帖子帮助大家。

先说下在目前公司的成长时间线给大家做个参考
  -2014年New Graduate进公司做SE
  -2015年初升职为Senior
  -2016年初被老板安排做一个麻烦组的TL(这个组里的程序员平均经验在11年，每个人都是veteran, 各种内心ego，非常不服管教，之前的TL是被逼走的）
  -2017年新项目出来，开始帮老板team build，组建了一个新7人小组，同时作为两个组的TL
  -2018年升职Staff

我想先说下看到的一些新入职程序员的非技术性通病，如果新人SE能把这些方面做好，比纯磨练技术对你的升职更有帮助，毕竟你工作时不是一个人在奋斗，更多的是和大家合作：

1. 积极性：
刚入职的小朋友大部分都秉承中华民族美 - 谦虚，少言。这个本身是没有问题的，但是如果过于谦虚，平时别人不问你你就一直保持沉默，大家讨论问题的时候也闷声不响，会让你的同事老板产生以下错觉：这个人是不是没听懂？这个人是不是对工作不关心？
所以呢，小组讨论或开会的时候要勇于发表自己的见解，有表现自己的机会要抓住，不要总待在自己的comfort zone里，要积极的Push自己。但是要把握好度，不要不懂得时候也出来BB。

2. 语言与沟通：
有的新人觉得自己语言不行，没有自信，所以没办法积极，但是你可能没意识到这样会让自己陷入死循环。语言是要练出来的，平时不积极就没有机会练习，直接导致你语言水平停滞甚至下降。其实没必要和ABC或者native speaker比发音，平时交流只要做到流利，清晰就够了。
那我们的优势是什么呢？说话时的思路和逻辑清晰程度更重要。上班后你会发现身边很多人说话没重点，有时候说了一通让人不知道他在讲什么。有一句话是楼主总结并一直照做的。如果没办法做一个长篇大论的人，那就做个一针见血的人

3. 学会问问题：
这里说的问问题有两层意思。第一层就是平时工作中的疑问如何解答，楼主建议有了问题先尝试自己解决，如果无法解决再去问。千万不要什么东西都无脑问，一个是会拖慢整组的效率，二是会让别人觉得你怎么什么都不会，久而久之开始躲避你。
第二层属于沟通的艺术范畴，如果老板给你交待了一个任务，你觉得无法按时完成。正确的做法有：1你可以勇敢的say no，解释理由。2.通过提问的方式让他意识到这个工作的艰巨，从而主动帮你解决问题。
如果一时没有思路，可以用一个缓兵之计，比如说：I like the idea, can I look into it first and come back with a high level effort estimate? 如果你是leader, 这个同样适用，下面会讲到。
上面列子的一个错误做法是自己硬着头皮接下来加班加点做完，为什么就不说了，和这里的主题无关。

下面分享下自己刚开始做Leader时走的一些弯路，我不想写成如何做一个好的Leader，因为每个人都有自己的风格，这个东西没有一成不变的定论。
说下楼主的第一个组，自己是组里年纪最小的，经验最少的，如何从一个被任人蹂躏的菜鸡变成一个可以服众的TL。技术不说了，要做TL你的技术不一定是组里最好的，但是一定要是最能帮大家解决问题的。主要说下soft skills，因为我觉得这是大家比较需要改进学习的地方。

1. 感触最深的就是不要怂，敢于并习惯于confront with people. 人是习惯的动物，如果别人都觉得你好欺负，那就会总欺负你，所以第一印象不要给人露出软弱的一面，做到Confident, Respect. 楼主刚开始就是老好人，组里大家建议什么就同意什么，组里讨论压不住人，后来导致项目推迟，被老板找去谈话。
后来下定决心step out and take charge， 主动的主持会议，会议前会设置议程，如果有人偏题要及时出来制止，最重要的是了解你组里的每一个人，提前想好他们可能会怎么刁难你，然后准备好回怼的内容。

2. 礼貌地回怼，软刀子杀人。 开会时，尤其是高层会议，直接硬刚效果不会太好。一个是容易激发矛盾，让自己以后的工作不容易开展，也会让人觉的你这个人很defensive，不elegant。那怎么回怼呢？如果有人对你的见解提出了不满或反对，可以通过问问题的方式回怼（上面提到过问问题的艺术).
回答：XXX, I don't disagree with you. I'd like to hear your comment on this one./ Do you have any comment/solution on this? 如果他答不出来，你直接胜利。如果他提供了自己的建议，那么你就要从他的建议里找漏洞。What about? What if? 轮番轰炸到他自己开始怀疑自己的提议。
楼主也是从一名硬刚型的Lead, 逐渐转型成了一个成熟礼貌（阴险狡诈）的Lead, 屡试不爽，所谓的strategic leadership skill在我理解来大部分还是communication。

3. Set up the vision for your team. 这一句话不知道怎么翻译准确。基本上的意思就是给组里建立一个标准，一个culture的意思，有了这两样，你的Leader会越做越顺，大家自己都知道该怎么做做什么，而不需要你去监管。
一旦建立起了vision, 那么大家做事情的时候自然会想到这个族里的标准。组员的心理可能是这样的：这个story这么设计这么写好像不符合我们组里的quality standard，可能会被大家在sprint retro的时候拿来说事，我还是再多优化下clean-up下。

4. 为组里多谋福利并让大家看到。打一棒给一个糖。做到赏罚分明，做的好的要在组会上give credit, 做的不好的要拿出来大家讨论下以后如何改进。

暂时写这么多，大家有不懂的或者想交流的可以私信。再次求赐米

三分地新人，就先简单的说一下

湾区一个中大型面向商业客户的软件公司从SWE开始6年升了4级到T7(相当于VP下面一级）

主要是运气+勤奋+审时度势+有人提携

1. 运气，这个可能最难复制。进公司是经人介绍，公司突然走了一个人，很着急，就面了一个director，一个VP，VP问我一个特定的技术懂不懂，因为是头字母缩写，我把T误听成了D，于是侃侃而谈了一番。结果立刻就找来HR现写offer，不签不让走人。现在最后悔的是没有sleep on it，没有矫情让他们再加个20%。上班后才知道，那T字打头的技术我一点都不知道。VP显然一点也不懂，看我这么自信，加上我的介绍人是另一公司的VP，就信以为真。由于大组里没一人懂，我进去就自动获得了独立性。

2. 勤奋。其实我最不怕的就是什么东西不懂。不懂就干，遍干遍学。搞软件，是一种运动，和游泳一样，在岸上读再多的理论也没用。500页的文档，先找个切入点，以最小的时间代价，找出可以实现的最小功能，这是我在听到MVP这个东西之前就养成了的一个习惯。我的学习标准是，如何在懂的最少的情况之下，把一件事做出来。如果做完了一件事，我对貌似的相关领域还是一无所知，那就是我最值得骄傲的成就。当然，我不是排斥知识，而是有取舍，对于不可重用的领域知识化的时间越少越好，忘的越快越好。一些到处都有用的基本功不在此类。公司的文化是喜欢夸夸奇谈的PhD，在我去之前，有一个PhD写了一个项目不可行的报告，我看了以后扔在一边，开始建一个一个原型prototype。定期的展示进展，show而不是tell。在网上找了一些别家做的有一点关联但不全一样的产品，在它们的用户BBS看有些什么抱怨，技术支持和engineer是怎么回应的，大致倒推了一些可以用的到的技术难点的解决思路。这是美国大厂工程师不愿不屑走的路。

3. 审时度势。出乎人的意料，产品完整的原型就被我一点点拼凑起来了。有客户听到风声，想立刻就买，真个部门行动起来，开发，测试，alpha，beta，过程就不细讲了。刚开始，产品很糙，但是独此一家，early adopter的买家没那么在乎。这个过程中，产品越卖越好，我解决了一个又一个的危机，职位也年年看涨，有一年内涨了两级。这个收获阶段，窍门是不要想一下子把所以的问题都一次性解决，要给领导层一个事业很艰巨，风险处处在，进步一直有的感觉。期间有两次重组，我刻意避开了政治斗争，没得罪人，也就没人顾得上踩我。核心技术从外面看进去及其复杂，不懂取舍的化，光相关技术资料就几千页。让人望而却步，所以也没人能抢了我的技术地位。但其实那些用不上的东西我也没去弄懂。

4. 有人提携。这个也是说不清是鸡生蛋还是蛋生鸡。打小，在学校里，就是有一半老师极喜欢我，一半老师讨厌我。关键是和喜欢你的领导建立好关系，尽量既要确立可以达到的预期，也要必要时超出她们的预期。要能小心维护一个你无所不能的形象，又要在该争的时候争人争资源。和领导的领导谈话的时候，我每次都问两个问题，What is your most critical priority and what can I do to help? What is your biggest concern, what could go wrong that you fear the most, and what can I help to prevent it from happening. 要摆出一个以领导的成功为己任的态度。另外，也要策略性的利用外面挖人的机会适当的威胁走人，用过两次，每次都升了一级，不过不可多用，间隔最好2-3年或2个不同的VP。

先到这里，有问题在细谈。

分享一些当TL的感触，在弯曲那几个大公司里混，有些经验不一定完全适用（比如politics部分）。拿了大米来发个内推贴：

1. 虽然越来越忙，但是还是要记得做一些long-term investment，而不是每天只顾着处理最紧要的活。long-term的事情包括提升自己技术水平，networking等等，属于那种花时间不一定会立刻出效果，但是长远来看会有很大帮助的那种。
2. 花在social和听各种presentation的时间越来越多，以前埋头干活的时间多，现在越来越需要注意周围人的动向，以及可能和项目相关的各组的进展。
3. 要更加乐于给junior engineer一些帮助，关心他们有什么需要帮助的地方，注意主动帮他们claim credit，同时注意他们的长处和短处，了解他们的需求（加薪升职？学习新的技术？）这样有利于更合理的安排手底下的活，另外也避免底下人有别的心思。
4. 要学一些必要的politics，不是说一定要玩什么心眼（我自己也不会，主要都是靠吃一堑长一智过来的），而是要注意保护自己和队里的人，不要当冤大头，这样下面的人才会一直跟着你。
5. 往上爬最重要的是找到一些impact大活，感觉在大公司这就是成功的一半了。毕竟技术层面大公司里很多牛人都做得出来，只是大多数人没那个机会罢了，所以继续往上升有点像买彩票。拿到好的项目的因素有很多，也不一定可以复制，比如有大腿的话注意抱大腿，注意增加和更高层接触到机会，往往可以获得一些方向上的提示。另外额外时间可以做一些正常项目外的探索分析，比如快速搭建一些小pipeline分析哪些领域/方向/产品有快速增长。

我之前在FLG， UPA都干过。曾经作为manager，把超过10人国人升到下一个级别。如今在amazon过HM  想来招点国人。结果内推版面进都进不去。 平时工作这么忙。谁有力气天天来赢大米啊。

补充内容 (2019-9-12 08:30):
点反对的请说理由

补充内容 (2019-10-5 03:46):
@admin 请解释，为什么要撤销其他网友给我加的大米？
-- 管理员回复：你一点干货都没分享，当然不会让你拿到任何积分奖励。

这么好的问题为什么没有人回答？难道L6以上的大佬都不上论坛吗……那L5的大佬能回答一下吗……
K姐能全站置顶吗，我对这个问题很感兴趣

北美的就不好说因为没经验， 国外的有兴趣吗？
可以参考一下
码农生涯的下一站和心得

本文被提升为头条置顶：凡是在置顶有效期内参与讨论，提供言之有物、切中主题的高质量回复，最低奖励50大米，干货越多奖励越多。

看到好回答，请加分、请顶上去。对认真码字、热心分享的同学表示感谢，今后大家也会看到更多精彩分享。
说明：给别人加分不会扣除你的积分。

戳这里查看以往的全站置顶：
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