管理 - 走在管理的路上（续）

记得之前（管理 - 走在管理的路上）说过我要持续更新来着，发现已经是一年多以前，有些惭愧，😂😂😂。看着之前前写的那篇记录，不禁感慨时间过的好快。每个职业阶段都有其特有感受，很长一段时间之后再来看或者总结，可能少了那种“raw“的自然感觉。于是才有了这一些文字。算是这个阶段的自己一个总结，也许可以给其他人有所启发。

我过去一年的经历

In short：公司被收购，成为现在公司一个分支一个方向，过去一年做了一个产品，然后又回来做起了之前的项目。因为之前的项目没有人维护，一行代码一年不动，然后突然一个月不到用户增长20X。梦也就做成这样吧。

个人经历是从一个工程师到一个manager正式转变。如果说让我用一个字来形容这个转变，那就是“累”，用两个字来形容，那就是”很累“。


Engineering Management 到底是一个什么样的职位

“这是一个完完全全不一样的工作” （相对于 individual contributor）。这是一段很有意思的经历（也许会以后在聊，或者DM）。

每个人的背景不同，对这份职业的期待可能不一样。感觉有必要从这是一个什么样的职位来聊聊我自己的体会。其实有很多书中和blog或者Job description对于这个做了很多解释，不过我觉得还是根据自身的经历，来分享我的理解和思考。也许能给大家带来一些启发。

“win, increasing the capacity to win, everything else is how you do one of those two things”

Win: 带领团队做出有影响力的产品

如何去定义这个win？这里的win可以是成功按照计划做出和发布有影响的产品，这里的产品可以是面向公司以外的用户，例如，大到一个产品，比如微信这个产品，小到一个小功能，比如微信最近的tickle功能；还可以是面向公司内部的，例如内部的工具, 框架结构，基础设施，等等。从开始一个产品的设计到发布，直到第N版本的迭代，都可能需要manager的参与。比如说，做的是什么（制定目标），如何根据团队的capacity去制定开发、测试和发布计划（执行计划）。这个在team规模很小的时候，基本上每个过程都会参与，比如说在一个startup公司，从产品的设计，开发流程，测试流程，发布流程，整个workflow都可能需要参与。当公司发展到一定阶段，那么整个workflow都已经在那儿了，去优化这个workflow也是manager的工作之一，能优化这个这个工作流程是带来的影响是非常大，但非常非常难推动改变优化（可以单独开篇聊或者DM）。这个时候通常会把注意力放到business strategy（难也不难），以及整个team的执行的capacity。

The capacity to win: 带领团队高效地做出更多有影响力的产品

简单来说，如何最大化整个team的持续产出。这样可以从两个方面去理解，一是在现有团队规模不变，去增加单个小伙伴的产出和去增加多个小伙伴在一起工作的产出。另一方面是招聘更多能带来产出的小伙伴，一是能直接带来产出（当然开始几个月需要ramp up)，二是可以帮助团队内现有小伙伴成长和解放现有小伙伴，这样以来现有小伙伴成长快，可以有更多时间做更有影响的事情或者探索自己不熟悉的领域，新加入的小伙伴会给整个团队带来新的活力。

提高现有团队的产出

提高单个小伙伴的产出。根据每个人的能力和经验，布置相应难度的任务，或者略有“难度”（相对）任务。一方面最大化每个小伙伴的产出，另一方面也要考量其成长，当然也要考虑小伙伴的喜好（毕竟生命当中每天最重要的几个小时都给工作了，希望小伙伴们开心）。IC的短期产出和长期成长需要一个平衡。保证短期输出的同时，也要考虑长期的输出。这个时候就是就能看出一个优秀的manager该如何去做了，看看manager是不是考虑你未来五到十年，甚至整个career的输出。这个时候需要manager在技术上和organizational 技能上有很高的要求。似乎有一些小伙伴有误解，觉得manager不需要技术很牛逼，这个不是很准确，根据团队的发展阶段而定。在初创公司可能manager就是技术主力输出，在团队成员level分布没平衡前，可能需要manager强力支持。当然manager不需要是团队当中技术最牛的，但有技术为支撑，可以更好的帮助小伙伴们成长。career上的整体输出不一定是技术上的，有可能有小伙伴做了一段时间技术，但感觉对产品感兴趣，或者对管理感兴趣，或者其他，帮助小伙伴去挖掘这些兴趣去追逐这些让他们兴奋的事情，找到他们最大输出的地方，也是manager的重要工作之一，尤其是能在当前工作当找到能继续培养的这些兴趣的职责，这是一个双赢的事情。

提高多个小伙伴一起工作的产出。多个小伙伴在一起工作的时候的产出不是每个人产出的简单累加。就举个很具体的例子，一个人的时候， 你可以自己去拆分任务，自己决定先去做什么。多个小伙伴一起做的时候，最senior最有context人去拆分任务，每个人可能只做一小部分，其中一个环节，对于之前和之后的环节可能不了解，那么TA需要去问清楚。分任务需要沟通，去实现某个事情，需要沟通，这样做当前环节的小伙伴和做上一个以及下一个环节的小伙伴都有需要重复的context，这个部分我叫做communication overhead（我自己总结的，哈哈，可能早有人提过了）。整个进度需要多个人的沟通，这也是因为communication overhead。每个人的进度不一样，很可能会block下一个环节，很有可能导致下一环节小伙伴的frustration和没有按计划完成，并且影响下一个环节的小伙伴。当然这个过程是可以去优化的，这就是manager的工作了。比如说那个最senior最有context的IC没有项目管理经验，如果不了解团队其他人的能力和喜好，那执行的时候会不会分配好任务沟通好任务进度？会不会出现A block B, B block C的这种情况？即便没有这种情况，A，B，C之间的重复的context和communication resources也是一种浪费。这个时候manager出现了，首先TA要确定这个最senior最有context攻城狮能合理的分配好任务，尽量减少这其中的communication overhead。小伙伴出现frustration（需要技术支持或者因为其他小伙伴原因）需要manager去解决，某个小伙伴进度慢（能力不足或者态度问题，或者其他），尤其是团队作战的时候，需要manager去尽快去沟通去解决。这个时候就是团队的绩效管理和文化的建设问题了。这个例子只是实际工作当中很小的一部分。

一个优秀的manager应该不遗余力的去帮助小伙伴们成长，技术上和organizational 的技能，甚至更多其他career上的支持。

扩大团队的规模

当一个团队的效能发挥到淋漓尽致的时候，还是满足不了业务上的需求，那么就需要呼唤更多的小伙伴加入到这个团队当中。这就是另一个话题，招聘。我之前错误认为，招聘只是张贴招聘启事，面试发offer，感觉很简单的一个流程。后来发现不是那么简单。比如说这几个问题，如何写一份招聘启事？招聘启事当中各个部分（公司介绍，职位工作内容，最低要求）的目的是什么？面试的整个流程要是让你去制定你各个环节应该怎么安排？面试的意义是什么？如何权衡每个面试官的反馈？如何发offer？如何onboarding？从入职第一天 到未来六个月的期待是什么？后来意识到这跟团队需求，文化建设和成长非常紧密相关。这是一个很大的话题。可以单独聊。不过有兴趣的人的小伙伴可以先参考 Engineering Management - Hiring by Yishan Wong

业务策略

看之前的帖子，很少有人提到这一点。我对这个的理解是，有几个不同的阶段或者形式。一个是保证团队内一直有事情做，二让自己团队做更有影响的项目或者能让团队小伙伴快速成长的项目，三帮助团队内的攻城狮自己主动找有影响力的项目去做。

简单粗暴的逻辑是，小伙伴们需要项目来证明自己能个公司带来价值，需要通过项目证明自己挑战来一个有一个技术难度，需要更多项目去和其他人或组一起做来建立关系，项目越多有可能会遇到某个技术难题，解决了就是绩效评估的一个亮点；更多项目与别人合作，才能更好的磨合自己的organizational 的技能和更多机会。小伙伴们需要项目来证明自己的成长和升职加薪。不同的项目对于不同level的人，影响不一样。一些项目对于senior level来说不是那么有挑战，但可能适合比较Junior的小伙伴，完成了可能就是绩效评估亮点。

当你有很多项目一段时间后被砍掉，如果那个时候还没学到任何东西的时候，那是非常令人沮丧的。这是对于小伙伴个人而言，对于整个团队是一种资源的浪费，这种情况还不算糟糕。要是直接整个团队的业务被砍掉了，一起打拼小伙伴是不是跟着要被layoff，这种情况今年很常见啊。我只希望被layoff的小伙伴们，平时被manager督促学习和自我成长，优秀的manager平时一对一会议应该会经常督促。

用个比较奇怪的视角来分析，团队小伙伴需要更多项目来成长，需要更多项目来证明自己的实力，让自己更有成就感，升职加薪。那么是不是要更加努力的去寻找更多有影响力的项目，这是manager的职责。其实越往strategy发展，越发现，很多事情不是那么容易掌控，也不是manager不去努力，可能是权力范围之外。但是呢，让尽可能多的感兴趣的人参与进来，可以提高团队活力，polish新的想法和决策。这是一个自下而上的思考方式。

可能不会想到像乔布斯那样改变人们的生活工作方式，不像马斯克带领全人类殖民火星探索宇宙那样的梦想，但让公司生存下来，让团队生存下来，并茁长成长，我觉得这是manager的职责之一。

这个部分我处于struggle当中。

其实以上的这些内容可以每一部分进一步讨论，而且地里已经有很多不错的帖子。

以上内容的很大启发是因为地里的很多好文，
- 管理 - 养成记录
- 周末了，八卦下什么是好的manager
- 什么？你想在硅谷一线科技公司做管理？
- 为什么manager不直接告诉你到底差在什么地方
- 跟Leader相处的一些经验
- 跟老板相处的一些经验感悟
- Engineering Management - Hiring by Yishan Wong （不在地里，但对我很有启发）

没记错的话，之前那篇 管理 - 走在管理的路上 是受 管理 - 养成记录 启发，于是才有了这些文字，可能会有next one, another one, another one, ... I don't know who's DJ Khaled 😂

以上内容比较raw，我只检查一遍，如有错别字或语句不通顺之处，谅请自行脑补。正如相当一部分代码，都是budweiser 或者 corona 的陪伴下一边纠结出来的，比如：某个变量/方法名字到底用这个还是那个，要是感兴趣了解可以私下交流。所以需要慎重思考以上的内容，如有问题，本人免责。 😂😂😂

一方面督促我自己反思，另一方面希望和更多小伙伴去讨论共同进步。有碰撞才有火花，欢迎交流～

感谢分享！刚工作一年多，想问一下作为manager的角度，如何尽量地把工作的task均分给每个组员呢？另一方面，如果说，组员觉得分配unfair，比如说，效率高的、干得快的，越快越早结束，那可能他得到的task也就越多，作为普通组员如何回避这种现象呢？

发现这个头像有点眼熟... 果然之前的室友(ZS)带我和你吃过一次饭. 感谢能作为Engineer Manager分享经验 希望能加个微信下次再吃饭多多交流听取一些经验

谢谢分享！！

zan! good summary

多谢分享！

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liu ming

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