新经理遇到这样的senior工程师，谁给分析分析

lllxin37 发表于 2021-9-12 22:53
第一：职责应该是很明确的:  senior可以给junior建议怎么处理做什么，但是junior自己选择怎么做(事先商量好 ...

“senior可以给junior建议怎么处理做什么，但是junior自己选择怎么做(事先商量好）” --- 是说我在组会上讲一下，junior做什么自己选择，senior们请建议，但是要最终要尊重junior？还是说对于任务分配，大家可以建议或者自荐，任务领到以后，具体的做法junior自己定？

清理senior，junior的职责  ----- 你的意思是每个人负责哪个模块，要定出来是吗？一个模块可以让2个人负责吗？这样防止一个人离开，活接不上，另外，junior们很想学习，想多做一点点。

楼主是fb的吗

mandmwantapig 发表于 2021-9-12 19:48
如果在俺嘛就一招鲜：dev list丫的

麻现在招人那么难，舍得dev senior？

匿名者 发表于 2021-9-12 23:02
小公司的tech lead发表一下拙见。

谢谢！这个建议很好。

这个senior还有一个问题，就是他munipulate我。我刚来的时候， 他告诉我我们组是某项目的owner，我去老板那里问，我老板说不是的，是合作的。他又告诉我别的组的senior多么多么让人讨厌，我们组junior被他欺负的不行。我问了我们组junior，人家说根本没有这回事儿，而且人家组senior教了他们不少。面试candidate的的时候，他把厉害的人杀掉，说人家behavior不行，我老板找我抱怨，说他面试前后不一致。另外，他跟我说他有俩娃，希望能少来办公室多在家。我跟我老板说他的额外在家工作要求，我老板表示惊奇，说录取他的时候，他说他不喜欢在家，要在办公室和同事交流。

这个能请高人指点一下吗？倒也没有什么，我经常被员工munipulate，还是能自己看出来的。只是还是想请大家给给讲透彻一点，我啥没想到的，让自己再提高一点。谢谢了！！

匿名用户 发表于 2021-09-12 20:17:27
谢谢！这个建议很好。

这个senior还有一个问题，就是他munipulate我。我刚来的时候， 他告诉我我们组是某项目的owner，我去老板那里问，我老板说不是的，是合作的。他又告诉我别的组的

你和这个Senior开会的时候快些Meeting Notes，能不能把这些写下来，这个文档是只有你们两个可以access。

有这个记录的话，如果他对你有前后不一致的回答，可以用这个文档做一个Reference。

. check 1point3acres for more.如果你有一些回答在你和别人那边不一致（比如bully这个事情），你可以说你非常重视他提出的concern，因此你去询问一些junior，搜集了一些data point，但是没有发现supporting evidence。你可以让这个Senior描述一下当时和另一个Senior相处等我一些Fact，尽可能踢出emotion，你做个记录，并且以后如果有类似的情况发生，让Senior把这个Incident记录下来，然后再讨论。这样既给他台阶下，又告诉他你会cross-Reference他的话，让你有所忌讳。

匿名用户 发表于 2021-09-12 20:17:27
谢谢！这个建议很好。

这个senior还有一个问题，就是他munipulate我。我刚来的时候， 他告诉我我们组是某项目的owner，我去老板那里问，我老板说不是的，是合作的。他又告诉我别的组的

我觉得您做的已经很好了，没有只听信一方的观点，而是跟您的manager去确认。这样起码没有任何的信息缺失或者misinformation。

如果我是您的话，我可能会观察一段时间看看这个senior会不会之后能比较顺利的跟您工作。如果之后啥事没有那最好，如果还有类似的情况，我会比较委婉地把这些东西直接点给senior，当然肯定不会当面戳破。这样感觉可以提醒senior一下，其实您很多事情都门儿清，不要让他有一些自己的小九九，这样也许他之后可以意识到。

匿名者 发表于 2021-9-12 20:06
“senior可以给junior建议怎么处理做什么，但是junior自己选择怎么做(事先商量好）” --- 是说我在组会上 ...

任务分配最好是team decision，这样有问题也不会到你头上。sprint planning meeting的时候大家自己挑。senior/junior都一样。每个公司文化不一样，要具体看。priority当然经理定。有分歧听经理的

senior提建议，同时也要尊重junior的最终选择。有分歧时，组内一起讨论先，大多数时间少数服从多数。

一般senior定大方向，框架，整合。 junior可以负责实现模块之类。具体咋操作经理要有方向，所有组员一起讨论出来。当然最好不要对现有的模式革新太大，这样会导致老员工的反感。。。主要靠情商。。。

匿名者 发表于 2021-9-12 23:42
我觉得您做的已经很好了，没有只听信一方的观点，而是跟您的manager去确认。这样起码没有任何的信息缺失或 ...

怎么不当面戳破呢，feedback也得给到位。
可以预见他肯定一年要一升，但是这么做事，我不一定能给他升。这会气死他的。。。他如果走了，我老板会怪我不能笼住人心，这点事情都做不好。

匿名者 发表于 2021-9-12 23:39
你和这个Senior开会的时候快些Meeting Notes，能不能把这些写下来，这个文档是只有你们两个可以access。

...

这个建议非常好，我就是懒，组里1-1每个人都1小时，一天下来话都说不出来了。这个看来不能省。我确实有记录，但是是我个人的，没有公开给他。
后半段你给的谈话方法也非常好，非常好的coaching！谢谢

两个事情似乎是同一个人身上两个比较独立的事，所以分开讲
- 跟别组conflict的事，不知道你们讨论的时候聊的多深，有没有讲明白前因后果，比如他认为别人为什么bully他，除了pr还有没有别的事，pr的事矛盾的点在哪里。如果问题在prioritization甚至可能不需要去开这个crossteam的会，你们之间就可以解决。如果他确实和对方relationship有除此之外的问题，那光给feedback说prioritization不对似乎也没彻底解决。
- 分配活的问题，其实senior分活不是不可以，但组里谁负责哪些要有清晰的scope。这样每个人在自己的scope里面可以有比较高的自由度，你自己做manager也能省点心。如果组里ownership model不清楚，那是你作为manager要负责安排清楚沟通给全组的。如果划分了scope他越界了，你可以再在这个framework里提。还有一种情况是如果你给的scope太小，也需要考虑人家想升职需要更大的空间做出调整。如果你觉得他并不ready负责更大的scope，就哪里要improve直说好了。总之不在于一件事可不可以，在于你自己怎么管理这个team，有没有跟组里讲清楚