新经理遇到这样的senior工程师，谁给分析分析

我是一个大厂经理，刚刚上班不到3个月。我组里一个新来的senior工程师（5个月龄），和另外一个组的senior工程师（7年龄）不合。他的pr对方总是不批准，对方认为他的代码各种问题，对方是这个项目的元老。他跑去找人家理论，找人家经理理论，完了3周了才告诉我，我一头雾水，觉得怎么不早告诉我呢。我问他解决了吗，他告诉我应该已经解决了。我就以为这个人是想显示自己成熟，能办成事情，赞扬了他open communication做的好，有意见就直说。不过随后他又4次跟我说那个人bully他，因为我是新来的（俩月龄），不太懂这个pr到底怎么回事，但我并不觉得人家bully他，所以我就说了很快你们就不在一个项目里，各自各自的任务了，不会有roadblock了。对面经理来找我了，说开个会解决他们的问题。随后就是3小时的长会议。两工程师对他们的软件设计方案各不相让，我表示我们要加强priority，意思就是我的senior确实没有抓重点做该做的事情，而是去改人家的代码重构代码，我们工程师应该听出来了。对面经理也是认为priority不对，但是也让他的senior让一下，这个pr修改以后就给放行。
我们组这个senior很想往上走，他一来就跟各位经理说他想做经理，但是各位经理都跟他说要他先做好自己的工作，展示自己的能力，他里升经理还差2级。他就指挥组里的junior做各种事情，都是直接指挥，不跟我讲的，我都是听junior告诉我。我本来没有说什么，我新来的，另外，有senior帮忙带带人挺好的。但是后来越发觉得不对劲，这是我的工作啊，组里还有4个senior呢，他这么搞，其他senior也这么搞，不就乱了吗？junior到底听哪个senior的啊。而且我们一起做的事情这位senior居然都不提我的名字，不给我credit。我就找他谈话：“你不能替代我做我的工作，请让我做我的工作，给大家分任务。你们如果都私下给junior派活，除了乱子怎么办？” 他表示错了，会改变。周末发给我一句话，感谢我的feedback并周末愉快。我也回复了周末愉快。这个senior挺能干的，我不想打击他积极性。但是他刚来就这么强势，有啥隐患吗？还是我想多了，Senior就是可以直接给junior work item? 但是如果是组里另一个让我敬佩和信任的senior这么做，我还真觉得可以。我是不是小气了？

感谢各位给分析分析，我该怎么思考，怎么做。一定加米！





补充内容 (2021-09-14 12:25 +8:00):
加米方面我食言了，因为我发现我是匿名，不好意思了！不过各位回帖的都不是为米，而是真心帮我的，我从内心里感谢你们！！各位其他网友，请帮回帖的朋友加米吧，谢谢！！

第一：职责应该是很明确的:  senior可以给junior建议怎么处理做什么，但是junior自己选择怎么做(事先商量好)。senior可以跨组合作，但是不应该去改不属于自己职责范围的codes。（说实话，这个是职场大忌。一般都会被owner怼的） 经理应该让senior明白职责和期望。senior一般和别的组开会应该把自己manager放进会议，除非经理很放心senior，完全放手。

team leader/manager的职责是指明design方向，排好priority, 帮助别人解决blocking issues。对你目前的职责来看， 理清组里所有senior, junior的职责也很重要。你管的项目太多的话，就需要尽快找出一两个你信任的senior放手

小公司的tech lead发表一下拙见。


首先这个senior在处理和另外一个senior的conflict有点做的不太合适，应该是最好不要直接去找人家的manager，肯定是应该通过您然后跟对方manager沟通，然后再找具体的解决方法。

另外这个senior也是刚到公司，需要树立威信。我猜这也是senior之所以他主动去找另外senior/manager，以及给组里分配工作的原因。当然楼主作为新的manager也需要树立威信，明确自己的职责。

我觉得楼主已经把话跟senior说开了，感觉目前来说问题不大，之后可能慢慢需要再跟这个senior沟通，制定一些升职或者发展的计划，明确职责，并且要明确职责，要让senior知道你是帮助他/她升职的，而不是一个阻碍，这样senior才能和楼主一条心。

匿名用户 发表于 2021-09-12 20:17:27
谢谢！这个建议很好。

这个senior还有一个问题，就是他munipulate我。我刚来的时候， 他告诉我我们组是某项目的owner，我去老板那里问，我老板说不是的，是合作的。他又告诉我别的组的

你和这个Senior开会的时候快些Meeting Notes，能不能把这些写下来，这个文档是只有你们两个可以access。
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有这个记录的话，如果他对你有前后不一致的回答，可以用这个文档做一个Reference。

如果你有一些回答在你和别人那边不一致（比如bully这个事情），你可以说你非常重视他提出的concern，因此你去询问一些junior，搜集了一些data point，但是没有发现supporting evidence。你可以让这个Senior描述一下当时和另一个Senior相处等我一些Fact，尽可能踢出emotion，你做个记录，并且以后如果有类似的情况发生，让Senior把这个Incident记录下来，然后再讨论。这样既给他台阶下，又告诉他你会cross-Reference他的话，让你有所忌讳。

匿名用户 发表于 2021-09-12 20:17:27
谢谢！这个建议很好。

这个senior还有一个问题，就是他munipulate我。我刚来的时候， 他告诉我我们组是某项目的owner，我去老板那里问，我老板说不是的，是合作的。他又告诉我别的组的

我觉得您做的已经很好了，没有只听信一方的观点，而是跟您的manager去确认。这样起码没有任何的信息缺失或者misinformation。

如果我是您的话，我可能会观察一段时间看看这个senior会不会之后能比较顺利的跟您工作。如果之后啥事没有那最好，如果还有类似的情况，我会比较委婉地把这些东西直接点给senior，当然肯定不会当面戳破。这样感觉可以提醒senior一下，其实您很多事情都门儿清，不要让他有一些自己的小九九，这样也许他之后可以意识到。

两个事情似乎是同一个人身上两个比较独立的事，所以分开讲
- 跟别组conflict的事，不知道你们讨论的时候聊的多深，有没有讲明白前因后果，比如他认为别人为什么bully他，除了pr还有没有别的事，pr的事矛盾的点在哪里。如果问题在prioritization甚至可能不需要去开这个crossteam的会，你们之间就可以解决。如果他确实和对方relationship有除此之外的问题，那光给feedback说prioritization不对似乎也没彻底解决。
- 分配活的问题，其实senior分活不是不可以，但组里谁负责哪些要有清晰的scope。这样每个人在自己的scope里面可以有比较高的自由度，你自己做manager也能省点心。如果组里ownership model不清楚，那是你作为manager要负责安排清楚沟通给全组的。如果划分了scope他越界了，你可以再在这个framework里提。还有一种情况是如果你给的scope太小，也需要考虑人家想升职需要更大的空间做出调整。如果你觉得他并不ready负责更大的scope，就哪里要improve直说好了。总之不在于一件事可不可以，在于你自己怎么管理这个team，有没有跟组里讲清楚

感觉楼主作为学术界来的manager有点水土不服？还是需要抓大放小，明确主要矛盾的。楼上建议很好，明确好scope和priority，还有底线（比如到底可不可以refactor v1的code），并且做好记录。只要画的饼足够他升职，相信他也会接受。万一senior越界，你也有强有力的证据可以把他怼回去。

至于那个pr的矛盾，楼主自己对涉及的技术问题心里有数吗？在拉对面开会之前，楼主应该私下和senior sync, 让他试着说服你为什么refactor是必要的，然后【你来做判断】。楼主要是自己心里没底，对自己的技术判断没自信，被别人的说法牵着鼻子跑，就很容易被他看出来，并且利用这点manipulate你。

这是个high maintenance的senior，技术能力未知，但EQ肯定不足，重构别人的代码，直接找对方manager，搞不定就说别人bully，直接指挥junior等等，净做一些分分钟就会被人揭穿的事，不是他自己傻，就是他觉得你不行。

说实话，长痛不如短痛可能最好，直接给feedback，告诉他升职要先放一放，他能自己走最好。

LZ还在纠结这些问题 ？！  有点晕了。有些管理的东西在业界都是很明显的啊

简单来说： 排任务， 排priority，然后分配任务。如果那个比较麻烦的senior别的事情都做完了，他愿意去refactor就让他去啊。你是经理，你可以让他先做完新feature不？明确告诉他performance evaluation就是根据project delivery来评估的。控制住大方向，小细节不用去管。这些和技术细节一点关系都没有，不需要懂。就是最基本情商就可以做了

golden_doogler 发表于 2021-09-14 01:01:41
楼主这咋当上的manager，啥也不会。

楼主是谦虚谨慎，你仔细读，ta做对了所有事情，在自己工程师这么闹的情况下都没有上头，哄了自己senior继续干活，保留了和其他组的合作关系，对话的所有的证据都留了，feedback也给了，还能预见到一年后的问题，趁早找solution。应该是老司机，只是以前不管码农。

匿名者 发表于 2021-9-14 00:18
非常中肯，谢谢你！抓大放小，你能再多说两句指点迷津吗？“大”是什么？

是的，那个refactor case我 ...

这里【大】专指主要矛盾。还是refactor那件事，具体技术细节是【小】，决定到底要不要做refactor是【大】。说实话你也没必要完全沉浸到技术细节里，这方面他肯定比你更熟悉，你说不过他的。他也有义务保证给你high level解释懂他的想法，否则是他自己沟通技术不行。一旦你做决定了，千万不能和他表露“其实我也不确定，可能refactor也有用？”这类想法，这是大大伤害manager威信的。

另外不负责任猜测，楼主从学术界来，可能有点什么技术细节都要弄明白的强迫症？不懂就问，问明白才舒服？学术界这样是被鼓励的，但在业界，对新手manager来说，如何问问题是个艺术。楼主也不要抱着等我一年后什么都搞懂了就来carry你们的期望。一年后自己manager形象都透支差不多了，再扳回来很难的。

这个senior想升但是思路不对吧，只有站在老板的角度帮老板排忧解难，让老板过的舒服才能升的快吧，一上来就又是自己没事找事来lead又是私下跨组合作的，给老板添麻烦

你们组除了经理没有tl？还是这个senior就是tl？一般应该是经理分给tl tl负责协调下放吧

匿名者 发表于 2021-9-12 22:26
你们组除了经理没有tl？还是这个senior就是tl？一般应该是经理分给tl tl负责协调下放吧

没有Technical Lead，我作为经理，应该是technical lead。如果你说项目是谁开始的，是别人组那个senior开始写的所有代码 v1.0，人家是元老，现在逐渐交到我们组做v2.0。 我本身是从学术圈来的，对公司这一套架构和关系还不太熟，而且我要管4个项目，真的很难在3个月内做到这个项目的tech lead。或者谁讲讲啥是 tech lead？
我老板特别忙，我也不想凡事请教他。

你可以重新转回IC，把这些drama交给别人处理

如果在俺嘛就一招鲜：dev list丫的

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一个组里这么多senior？没有一个高一级（staff/principal）的人来帮忙吗？

414183054 发表于 2021-9-12 22:49
一个组里这么多senior？没有一个高一级（staff/principal）的人来帮忙吗？

这就是问题，我这个组是新的，5个junior，5个senior，没有高一级的。