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[管理 Manage a team] 新经理遇到这样的senior工程师,谁给分析分析

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匿名用户-8A9  发表于 2021-9-13 10:20:28 |阅读模式
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本帖最后由 匿名 于 2021-9-12 22:26 编辑 . check 1point3acres for more.

我是一个大厂经理,刚刚上班不到3个月。我组里一个新来的senior工程师(5个月龄),和另外一个组的senior工程师(7年龄)不合。他的pr对方总是不批准,对方认为他的代码各种问题,对方是这个项目的元老。他跑去找人家理论,找人家经理理论,完了3周了才告诉我,我一头雾水,觉得怎么不早告诉我呢。我问他解决了吗,他告诉我应该已经解决了。我就以为这个人是想显示自己成熟,能办成事情,赞扬了他open communication做的好,有意见就直说。不过随后他又4次跟我说那个人bully他,因为我是新来的(俩月龄),不太懂这个pr到底怎么回事,但我并不觉得人家bully他,所以我就说了很快你们就不在一个项目里,各自各自的任务了,不会有roadblock了。对面经理来找我了,说开个会解决他们的问题。随后就是3小时的长会议。两工程师对他们的软件设计方案各不相让,我表示我们要加强priority,意思就是我的senior确实没有抓重点做该做的事情,而是去改人家的代码重构代码,我们工程师应该听出来了。对面经理也是认为priority不对,但是也让他的senior让一下,这个pr修改以后就给放行。
我们组这个senior很想往上走,他一来就跟各位经理说他想做经理,但是各位经理都跟他说要他先做好自己的工作,展示自己的能力,他里升经理还差2级。他就指挥组里的junior做各种事情,都是直接指挥,不跟我讲的,我都是听junior告诉我。我本来没有说什么,我新来的,另外,有senior帮忙带带人挺好的。但是后来越发觉得不对劲,这是我的工作啊,组里还有4个senior呢,他这么搞,其他senior也这么搞,不就乱了吗?junior到底听哪个senior的啊。而且我们一起做的事情这位senior居然都不提我的名字,不给我credit。我就找他谈话:“你不能替代我做我的工作,请让我做我的工作,给大家分任务。你们如果都私下给junior派活,除了乱子怎么办?” 他表示错了,会改变。周末发给我一句话,感谢我的feedback并周末愉快。我也回复了周末愉快。这个senior挺能干的,我不想打击他积极性。但是他刚来就这么强势,有啥隐患吗?还是我想多了,Senior就是可以直接给junior work item? 但是如果是组里另一个让我敬佩和信任的senior这么做,我还真觉得可以。我是不是小气了?

感谢各位给分析分析,我该怎么思考,怎么做。一定加米!





补充内容 (2021-09-14 12:25 +8:00):
加米方面我食言了,因为我发现我是匿名,不好意思了!不过各位回帖的都不是为米,而是真心帮我的,我从内心里感谢你们!!各位其他网友,请帮回帖的朋友加米吧,谢谢!!

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lllxin37 2021-9-13 10:53:31 | 显示全部楼层
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第一:职责应该是很明确的:  senior可以给junior建议怎么处理做什么,但是junior自己选择怎么做(事先商量好)。senior可以跨组合作,但是不应该去改不属于自己职责范围的codes。(说实话,这个是职场大忌。一般都会被owner怼的) 经理应该让senior明白职责和期望。senior一般和别的组开会应该把自己manager放进会议,除非经理很放心senior,完全放手。

team leader/manager的职责是指明design方向,排好priority, 帮助别人解决blocking issues。对你目前的职责来看, 理清组里所有senior, junior的职责也很重要。你管的项目太多的话,就需要尽快找出一两个你信任的senior放手

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匿名用户-D8D  发表于 2021-9-13 11:02:59
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小公司的tech lead发表一下拙见。. check 1point3acres for more.


首先这个senior在处理和另外一个senior的conflict有点做的不太合适,应该是最好不要直接去找人家的manager,肯定是应该通过您然后跟对方manager沟通,然后再找具体的解决方法。

另外这个senior也是刚到公司,需要树立威信。我猜这也是senior之所以他主动去找另外senior/manager,以及给组里分配工作的原因。当然楼主作为新的manager也需要树立威信,明确自己的职责。

我觉得楼主已经把话跟senior说开了,感觉目前来说问题不大,之后可能慢慢需要再跟这个senior沟通,制定一些升职或者发展的计划,明确职责,并且要明确职责,要让senior知道你是帮助他/她升职的,而不是一个阻碍,这样senior才能和楼主一条心。


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匿名用户-719  发表于 2021-9-13 11:39:28
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匿名用户 发表于 2021-09-12 20:17:27
谢谢!这个建议很好。

这个senior还有一个问题,就是他munipulate我。我刚来的时候, 他告诉我我们组是某项目的owner,我去老板那里问,我老板说不是的,是合作的。他又告诉我别的组的
你和这个Senior开会的时候快些Meeting Notes,能不能把这些写下来,这个文档是只有你们两个可以access。

有这个记录的话,如果他对你有前后不一致的回答,可以用这个文档做一个Reference。

如果你有一些回答在你和别人那边不一致(比如bully这个事情),你可以说你非常重视他提出的concern,因此你去询问一些junior,搜集了一些data point,但是没有发现supporting evidence。你可以让这个Senior描述一下当时和另一个Senior相处等我一些Fact,尽可能踢出emotion,你做个记录,并且以后如果有类似的情况发生,让Senior把这个Incident记录下来,然后再讨论。这样既给他台阶下,又告诉他你会cross-Reference他的话,让你有所忌讳。

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匿名用户-D8D  发表于 2021-9-13 11:42:58
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匿名用户 发表于 2021-09-12 20:17:27
谢谢!这个建议很好。

这个senior还有一个问题,就是他munipulate我。我刚来的时候, 他告诉我我们组是某项目的owner,我去老板那里问,我老板说不是的,是合作的。他又告诉我别的组的
我觉得您做的已经很好了,没有只听信一方的观点,而是跟您的manager去确认。这样起码没有任何的信息缺失或者misinformation。

如果我是您的话,我可能会观察一段时间看看这个senior会不会之后能比较顺利的跟您工作。如果之后啥事没有那最好,如果还有类似的情况,我会比较委婉地把这些东西直接点给senior,当然肯定不会当面戳破。这样感觉可以提醒senior一下,其实您很多事情都门儿清,不要让他有一些自己的小九九,这样也许他之后可以意识到。

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hxtang 2021-9-13 12:02:38 | 显示全部楼层
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两个事情似乎是同一个人身上两个比较独立的事,所以分开讲
- 跟别组conflict的事,不知道你们讨论的时候聊的多深,有没有讲明白前因后果,比如他认为别人为什么bully他,除了pr还有没有别的事,pr的事矛盾的点在哪里。如果问题在prioritization甚至可能不需要去开这个crossteam的会,你们之间就可以解决。如果他确实和对方relationship有除此之外的问题,那光给feedback说prioritization不对似乎也没彻底解决。
- 分配活的问题,其实senior分活不是不可以,但组里谁负责哪些要有清晰的scope。这样每个人在自己的scope里面可以有比较高的自由度,你自己做manager也能省点心。如果组里ownership model不清楚,那是你作为manager要负责安排清楚沟通给全组的。如果划分了scope他越界了,你可以再在这个framework里提。还有一种情况是如果你给的scope太小,也需要考虑人家想升职需要更大的空间做出调整。如果你觉得他并不ready负责更大的scope,就哪里要improve直说好了。总之不在于一件事可不可以,在于你自己怎么管理这个team,有没有跟组里讲清楚

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stellahuang 2021-9-14 01:18:09 | 显示全部楼层
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感觉楼主作为学术界来的manager有点水土不服?还是需要抓大放小,明确主要矛盾的。楼上建议很好,明确好scope和priority,还有底线(比如到底可不可以refactor v1的code),并且做好记录。只要画的饼足够他升职,相信他也会接受。万一senior越界,你也有强有力的证据可以把他怼回去。. 1point3acres

至于那个pr的矛盾,楼主自己对涉及的技术问题心里有数吗?在拉对面开会之前,楼主应该私下和senior sync, 让他试着说服你为什么refactor是必要的,然后【你来做判断】。楼主要是自己心里没底,对自己的技术判断没自信,被别人的说法牵着鼻子跑,就很容易被他看出来,并且利用这点manipulate你。

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匿名用户-9BA  发表于 2021-9-14 09:41:59
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这是个high maintenance的senior,技术能力未知,但EQ肯定不足,重构别人的代码,直接找对方manager,搞不定就说别人bully,直接指挥junior等等,净做一些分分钟就会被人揭穿的事,不是他自己傻,就是他觉得你不行。

说实话,长痛不如短痛可能最好,直接给feedback,告诉他升职要先放一放,他能自己走最好。
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lllxin37 2021-9-14 12:33:51 | 显示全部楼层
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LZ还在纠结这些问题 ?!  有点晕了。有些管理的东西在业界都是很明显的啊
. 1point3acres
简单来说: 排任务, 排priority,然后分配任务。如果那个比较麻烦的senior别的事情都做完了,他愿意去refactor就让他去啊。你是经理,你可以让他先做完新feature不?明确告诉他performance evaluation就是根据project delivery来评估的。控制住大方向,小细节不用去管。这些和技术细节一点关系都没有,不需要懂。就是最基本情商就可以做了

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匿名用户-A04  发表于 2021-9-14 21:30:15
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golden_doogler 发表于 2021-09-14 01:01:41
楼主这咋当上的manager,啥也不会。
楼主是谦虚谨慎,你仔细读,ta做对了所有事情,在自己工程师这么闹的情况下都没有上头,哄了自己senior继续干活,保留了和其他组的合作关系,对话的所有的证据都留了,feedback也给了,还能预见到一年后的问题,趁早找solution。应该是老司机,只是以前不管码农。

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Vinay + 3 谢谢分享!

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stellahuang 2021-9-15 00:00:36 | 显示全部楼层
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匿名者 发表于 2021-9-14 00:18. check 1point3acres for more.
非常中肯,谢谢你!抓大放小,你能再多说两句指点迷津吗?“大”是什么?

是的,那个refactor case我 ...

这里【大】专指主要矛盾。还是refactor那件事,具体技术细节是【小】,决定到底要不要做refactor是【大】。说实话你也没必要完全沉浸到技术细节里,这方面他肯定比你更熟悉,你说不过他的。他也有义务保证给你high level解释懂他的想法,否则是他自己沟通技术不行。一旦你做决定了,千万不能和他表露“其实我也不确定,可能refactor也有用?”这类想法,这是大大伤害manager威信的。

另外不负责任猜测,楼主从学术界来,可能有点什么技术细节都要弄明白的强迫症?不懂就问,问明白才舒服?学术界这样是被鼓励的,但在业界,对新手manager来说,如何问问题是个艺术。楼主也不要抱着等我一年后什么都搞懂了就来carry你们的期望。一年后自己manager形象都透支差不多了,再扳回来很难的。

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匿名用户-873  发表于 2021-9-13 11:00:43
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这个senior想升但是思路不对吧,只有站在老板的角度帮老板排忧解难,让老板过的舒服才能升的快吧,一上来就又是自己没事找事来lead又是私下跨组合作的,给老板添麻烦

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匿名用户-687  发表于 2021-9-13 10:26:24
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你们组除了经理没有tl?还是这个senior就是tl?一般应该是经理分给tl tl负责协调下放吧
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匿名用户-8A9  发表于 2021-9-13 10:31:13
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匿名者 发表于 2021-9-12 22:26
你们组除了经理没有tl?还是这个senior就是tl?一般应该是经理分给tl tl负责协调下放吧

没有Technical Lead,我作为经理,应该是technical lead。如果你说项目是谁开始的,是别人组那个senior开始写的所有代码 v1.0,人家是元老,现在逐渐交到我们组做v2.0。 我本身是从学术圈来的,对公司这一套架构和关系还不太熟,而且我要管4个项目,真的很难在3个月内做到这个项目的tech lead。或者谁讲讲啥是 tech lead?. 1point3acres
我老板特别忙,我也不想凡事请教他。
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414183054 2021-9-13 10:49:35 来自APP | 显示全部楼层
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一个组里这么多senior?没有一个高一级(staff/principal)的人来帮忙吗?
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匿名用户-8A9  发表于 2021-9-13 10:59:11
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414183054 发表于 2021-9-12 22:49
一个组里这么多senior?没有一个高一级(staff/principal)的人来帮忙吗?

这就是问题,我这个组是新的,5个junior,5个senior,没有高一级的。
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