【manager视角】谈谈我对亚麻performance management文化的看法

匿名者 发表于 2022-3-31 12:06
这个制度的确有毒。就算有performance的问题，也不能一概用不录用吧。

unregretted attrition 就是进了pip再辞职就是永不录用。 相信跑的人再回亚麻的概率本来也很低。。

个人觉得很少国人会在职业发展的topic上主动地向上manage，这个就包括1on1 growth对话，最后变得自己的处境很被动，甚至有时把这种被动的处境归类于“内卷“。
之前写了一个关于可以怎么向manager讨论career plan，供大家参考：
https://www.1point3acres.com/bbs/thread-833840-1-1.html

我觉得楼主作为一个SDM，分享的东西我大部分都挺认同。

自己在亚马逊工作将近7年，我的感受是大多数的SDM都是和你一起工作的正常的同事。只是和不同的SDM的沟通方式是略有差异的，因为人和人本来就不一样，该怎么去有效沟通是本来就是个获得信任的过程。

如果有的人非要拿极端的SDM来说文化是有毒的，那其实每个公司，每个工作都有这样的例子。当然不是说亚马逊就没问题了，在我的身边，也有很多人是喜欢亚马逊的文化的。客观点看问题也有利自己正确分析。

我给楼主点个赞，码字不易，条理清晰的说出了自己的想法，挺有启发和帮助

Pdw001 发表于 2022-3-30 19:51
这位同学的回复让我想起了一个真实的故事。我曾经有一个组员，属于技术上很不错，但是有很严重的soft ski ...

赞👍 讲的非常好！！收藏了！！
对于寻求反馈这一块，我也有类似的感受。以前我有一些自己做的东西，文章也好，做的ppt也好，设计思路也好，自我感觉非常好，就觉得没什么要改的，因为我都深思熟虑很多次了，每个地方为什么是那样都有我自己的道理。对别人提的意见要么是内心里嗤之以鼻，要么是非常防御性地去争辩。后来渐渐发现，能听别人的不同意见，并且不带负面情绪地去想是不是有道理，非常开心地接纳那些有道理的部分，很多时候是非常重要的，能够集思广益，把东西做的更好。
这让我思考，是不是因为从小的教育，让我什么都想凭借自己做到最好，和别人多是竞争关系，很少有真正高效的沟通合作。现在工作了才察觉到这些问题，只能慢慢地去改变。

楼主是否愿意也分享一下对亚麻LP军规的理解？我在网上看到一些，但是很多都有种半知半解的感觉。

也给你的转变点个赞。愿意反思自己，愿意真心听别人的意见的人不管是工作，还是生活中都会跟容易保持良好的心态和愉快的心情。我也是有一段时间总把feedback当成是批评，把批评当成自己失败的标志。可是后来发现，给feedback和接受feedback,其实就是和别人交流学习，增进信任的过程。这个过程本身有时候比结果更重要。很多时候别人对你的印象，不光是结果，而是在这个过程里你是如何earn trust的（大家想想，生活中不是一样的么？有时候我们觉得为了家人做了很多，可是结果却不尽如人意。很可能也是这个过程和反馈的把握有了问题。说句简单的，你觉得都做到位了，你问人家了吗？）

亚麻的LP是个大课题。我简单谈谈吧。 首先LP一定有资本家洗脑的成分。但我们撇开它不说，我的确觉得它本身对我们也是有很大的价值的。 它提供了一个简单的思维框架，可以让我们做事情兼顾不同的方面，减少盲点的出现。而且它可以提供像tenet一样，让大家把一方面把一些可能有争议的东西放在一个大家必须首先同意基本点的上下文中（也就是说，这样的文化，决定了你首先必须承认，我们是需要按着这些LP了工作的，而不是还是每天debate LP本身）。举个例子，以前我们公司又个搞事精经理，常常拿一些貌似他对的东西去搞别的组，我在想如果那是亚麻，首先他会收到的第一反馈就是你所做的做法已经不earn trust了。那么对不起，你需要拿出行动来改正这个。这样一个例子就说明了LP的好处：大家可以在工作中清楚的看见一件事的多维度。而且不需要浪费太多时间辨来辨去。
再举个例子，我有个组员，做事情极其认真，很多细节都不放过，但是导致速度慢。那么，他需要注意的就是Bias for Action, 而这个Bias for action上的空间，也决定了他Deliver Results上的一些不足点。我们不是要deliver the perfect results, 是要the right results。而很多别的LP都是为怎样deliver right results服务的。

Pdw001 发表于 2022-3-31 08:40
. ----非常好的讨论。各种观念可以帮助我们大家建立起一个平衡的观点。作为一个公司想通过保持员工素质的Bar, 通 ...

作为一个公司想通过保持员工素质的Bar, 通过一个一定比例curve在我看来是可以理解的。我也的确相信如果没有类次的机制，很多经理是愿意更多的接纳业绩又问题的，因为第一：从人性的角度，绝大部分人是不愿意做这样的事的。 第二，一个干活不完全达标的人，比没有人干强啊。 在我看来，如果要保持文化的平衡，需要一些制约机制，第一额外的福利薪资或者别的东西，让大家觉得这样的压力也是值得的。

Stack ranking （https://en.wikipedia.org/wiki/Vitality_curve）最早是1980年在GE搞的，发明出来已经执行了很多年了而且其中利弊已经有很多前人分析。perfomance management 并不是只有stack ranking。

评价干活是否达标，最大的问题是：谁负责评价以及如何保证评价人的目标和公司的目标是一致的。感觉很多时候连评价的人自己也没有意识到。
举个最简单的例子，开除员工以后需要重新招聘，那么在这过程中的各种开销（打广告，面试，debrief，negotiation，onboarding等等本身就是开销），甚至不能保证招到的人一定比前员工强。（better than 50% existing employee这个说法感觉应该没有人当真也没有真正数据验证过吧？）那么如果替换一个不合格的员工而导致公司在N年内需要花费更多，从公司角度来讲，更理性的选择反而是容忍现员工。可是我并没有看到任何对此数据的验证。

补充一点：
其实，Amazon为什么要开更大包袱才能招到人，侧面说明公司吸引力有限，同时公司人力成本更高了。很容易达成恶性循环（开除员工 -> 影响公司形象，导致公司用人成本上升 -> 提高对员工产出的期望 -> 开除更多员工）。Google那种开低包的人，感觉反而降低了人力资源上的风险。

匿名者 发表于 2022-4-1 15:15
Stack ranking （https://en.wikipedia.org/wiki/Vitality_curve）最早是1980年在GE搞的，发明出来已经 ...

我同意你的观点。这方面HR的确应该更透明化而不是top down. 而且我也认为亚麻应该让不同的org来实验不同的做法， 这样通过数据对比应该可以比较清晰的看出效果的差别。现在搞得pip成为一个大的负面东西，实在是一个失误。

Pdw001 发表于 2022-4-4 12:30
我同意你的观点。这方面HR的确应该更透明化而不是top down. 而且我也认为亚麻应该让不同的org来实验不同 ...

这跟HR有什么关系，其实这些公司更像是国内的私企，说是上市公司，实际之前就是贝索斯一直坚持的原则一个人说了算，作为HR肯定是PIP百害而无一利对他们来说最辛苦，对亚麻PR来说最难堪， 肯定有很多人已经反对过光头了，但是继任的CEO画的红线明显也是PIP不能改，这样肯定是他能获得贝索斯信任的理由，除非他再被推翻，否则PIP一定是坚定不移打死也不改的。

匿名者 发表于 2022-4-6 21:53
这跟HR有什么关系，其实这些公司更像是国内的私企，说是上市公司，实际之前就是贝索斯一直坚持的原则一个 ...

HR应该是关系到"strive to be earth's best employer" 最核心的推进者和执行者。Beth Galetti就是总的负责人。这是为什么我谈到HR.
另外，我不同意你说的“百害而无一利”。世界上很少有这么black/white的事情。真相总是nuanced. 另一方面，我觉得对于普通员工来说，相比于批评这个公司的现有制度，还有一点可能更重要的是认识这些制度的运行方法，想办法让自己可以从中受益。这篇文章讲到一些和这个相关我认为很有用的东西：https://copyconstruct.medium.com ... gineer-1a3287d1f58d

匿名者 发表于 2022-4-1 17:15
Stack ranking （https://en.wikipedia.org/wiki/Vitality_curve）最早是1980年在GE搞的，发明出来已经 ...

完全同意。这个pip的东西肯定是老大坚持的。我看过很多bezos的访谈，他明显就是这个做法的坚持者。

还是那句话，pip还是不pip，其实区别不大的。留下效率低的员工，和不断hire新人，很难说哪个成本高。