Meta E6上半年 Performance Review NI

都E6了，感觉还跟小学生一样被呼来唤去的，区别在于还没客观标准。这地方呆久了肯定性缩力爆表。

一条路是做到年底 拿到staff title一年上简历 然后其中努力学习对下一份工作有用的domain 知识；准备明年的跳槽

楼主抱抱，空降E6第一个half拿NI其实不算罕见，我身边也有，压力能理解。

几点小建议供参考：

1. 先和manager对齐下半年的‘什么算赢’。把他说的end-to-end drive、预见blocker、不可替代专长翻译成1页doc：项目、scope、依赖谁、怎么算成功，让他确认。这既是single source of truth，也是保护你。

2. 别贪多。你说三块只有一块能自己drive，下半年宁可少开一个，把一块做深做透，拿一个别人绕不开的ownership，比铺三个半吊子强。E6看的是不可替代，不是摊大饼。

3. 找一个org内无利益冲突的E6+/Staff聊聊FB生态和坑，历史、谁说了算、哪个坑常踩，比自己trial and error快。提前做pre-mortem，每周列top 3风险+绕开方案，manager要的‘预见’其实就是这个。

4. 和那位十年资深manager/TL合作，别硬碰。多请教历史，给足credit，借他们的信任来补你的context，trust建起来后面就顺了。

5. 心理上多手准备是对的，悄悄看机会但别自乱阵脚，很多组换个环境就exceed了，能力不是问题，是fit。

三个月确实紧，聚焦、借力、留痕，先把一个赢拿下来。祝下半年翻盘。

我520被layoff。之前去年8月转到一个新组，年中rating是接近EE, 第二half 因为是转组做的东西很不一样，项目慢了一些，拿了MM。我回头看看，除了更卷没有另外的办法能survive。 我和老板mentor另外所有的人关系都可以。

muzijing0509 发表于 2026-08-29 09:35:39
楼主抱抱，空降E6第一个half拿NI其实不算罕见，我身边也有，压力能理解。

几点小建议供参考：

只把一块做深有可能因为业务变化整块变成没impact然后满盘皆输

作出什么不重要，🦑游戏必胜法其实只有一条：把其他🦑搞死

cocker_sakhalin 发表于 2026-08-28 21:44:40
其实吧 一般都是给新人MM 来个杀威棒 我也见过拿到MM之后 也安然度过甚至还升职的 就看经理对你支持不支持 如果你经理平时跟你1:1没有说 但是 突然给NI

下一轮裁员mm就是斩杀线，那时em根本没有办法

“而且在做独立性的判断方面，深度不够，就是思考问题的深度不够。另外对 Facebook 产品整个的生态不够熟悉，不够了解”
如果你需要问这种问题比较建议抱个在meta呆了很久的e6大腿好好学学，可能是最快的方法

muzijing0509 发表于 2026-8-29 09:35
楼主抱抱，空降E6第一个half拿NI其实不算罕见，我身边也有，压力能理解。

几点小建议供参考：

多谢建议 !

我打算跟这个 manager 再做一次关于这个 performance improvement 的 one-on-one talk。
目前做的这个项目分三部分，其中一部分，我在 end-to-end drive，另外一部分我现在大概有50%我在 drive。我争取把这50%也拉回来，由我自己 drive。另外一部分是由另外两个 engineer，一个 E5，一个 E4，他们俩在做。那一部分我也 touch 过，我也大概知道该怎么做。只不过由于上一个 half 我刚来，也太忙，所以不能 end-to-end drive。

其实这个项目是一个从零到一的项目，当初预估的时候，觉得这个项目是属于easy level。但是做到现在这个程度，回头看，其实应该是个 middle level，而且这个 manager 已经亲口确认说这个项目应该是符合 E6 这个 scope 标准的。

那么我想跟他确认，就是说如果这个 half 我只做这一个项目的话，我把这三部分都拿过来，所有这三个部分全都 end-to-end drive，可不可以达到 E6的标准？因为对我来说，其中三分之一其实我已经基本上都搞定了，就是说都摸熟了，剩下那三分之二里面呢，有一半吧，是我现在正在做，这个基本上我觉得我也能把它 drive起来。剩下那一部分呢，这个我是尽量去 drive。

这个项目主要的问题是人手不够。上一个 half 的话呢，是我和另外一个 E4，我们俩在做，那个 E4也是新来的。现在是我一个人100%投入，再就是那个十年资深TLM，他也是 E6，他有20% bandwidth 投入到这个项目。再一个 engineer E5，他有30%的 bandwidth。也就是说1.0 + 0.3 + 0.2，一共1.5。也就是说实际从6月份开始只有1.5个人在做这个项目。这是一个从零到一的项目。对我来说确实比较有挑战性，不过好在已经做了半年了，也算比较熟悉了。但是我的担心，因为这是一个从零到一新项目，这个 manager 可以随时把这个项目给停掉，因为它不是一个老的项目。他即使停掉的话，受影响最大的只有我。因为其他的人呢都有更重要的项目去做。但是对我来说呢，这是目前我唯一接手的一个项目。

所以我想知道这个项目的优先级，即使他说达到E6，那么在整个这个生产规划当中，它的优先级到底有多高？因为目前来说，这个项目虽然看到了一些 positive signal，它提出来的要求就是说，要能够有 solid result。至于说有多好呢，这个我还要去再跟他确认。这个 solid result 到底该如何定义呢？比如说能够做成 launch ready，那么我还要跟他确认，比如说 opportunity size 可能不够大，这个不够大不是因为某些东西做得不好，而是因为这个产品的特点，它决定了这个 opportunity size 不够大。也就是说它可能不能产生那种非常大的具有统计学意义上的 impact。但是呢，在小规模的测试当中呢，是可以看到 positive signal 的。所以这个东西就是到底该如何界定到底这个项目通过只看数据指标的话，如何该界定这个项目是成功与否。这就需要我跟他去谈，跟他去商量，也算是某种程度上的做 deal吧。当然了，这个做 deal 我也没有筹码，所以说只能是跟他谈。

还有我想确认一下他说一个 E6应该有两个 launch candidate，但是那另外一个项目该怎么确定呢？而且这个 H2 真正能干活的时间只有九月份和十月份，现在都八月底了。所以另外一个项目，如果是一个全新的项目，这两个月的时间够吗？我觉得不够。即便我不是那种新来的，就是非常有经验的 E6 的话，再做另外一个达到 E6 的项目，除非这个项目跟我现在做的工作有很强的相关性，就是可以用上我已经学到的知识，就是已经学到的这些个内部的知识，能够很快上手，甚至利用现在已有的一些 code logic 和 code base 来做一个新的项目，这个又要我去跟他去谈。

当然我也会去跟这个跟我合作的那个 E6 的那个 tech lead 我去跟他去商量，tech lead manager，我跟他去商量，到底应该做哪个项目呢？再做另外一个新的 E6 项目。所以现在，如果按照他的标准做两个 E6 的项目，一个是我现在做的这个项目，另外再开一个新的 E6 的项目。这需要这两个项目其实都要跟我合作的那个资深的 tech lead 一块儿去合作。当然，我也会跟这个资深的TLM 一块进行深度合作，就是因为他来的时间长经验丰富，但是他也是E6，所以说，你要从Rating这个角度来说呢，我跟他也有一定的竞争关系。所以这里面就需要跟他进行这种避免竞争的友好合作，因为如果我们做同一个项目的话，做成了大家都有Credit，这也是个一损俱损，一荣俱荣吧。但是他还有别的更大的project去做，也就是说我这个项目如果即使失败的话，他那个大项目也足够让他能活。但是他也给我提了一些项目，就是希望我能够尽快上手，开始另外一个新的这个E6的project。因为他也觉得呢，好像一个E6要是只有一个Launch Candidate的话比较危险。

所以不论是做老项目还是新项目，在启动之前我都要跟manager确认好，而且我要留下重要的document和书面证据。

那么大家觉得是不是这样做是不是比较稳妥呢？还是不是有其他更好的办法呢？因为主要是时间比较紧，而且我的做的这个项目人手也非常有限。即使开一个新项目的话，可能大多数情况下也要我一个人来 drive。当然，那个TLM也会帮忙，但是他很可能也不会百分之百的bandwidth都在这个新项目上面，因为他有更大的项目需要他投入百分之八十到九十的精力。

所以在这种情况下，我这样规划，是不是能够足够安全呢？还是说有更好的、更安全的办法呢？

非常感谢各种建议 !

建议别费功夫抓紧走吧