底层(技术)人员怎样给Executive们做presentation

楼主制造业的，如果是在IT业可能有区别。码工看此文的价值是你年纪大了以后，肾虚到可能必须要选择跳到制造业工作。本文主要讲美企上市企业，注意鉴别。如果没有看过我之前的贴，建议先看bamboo ceiling贴，不然有些概念可能没有铺垫，看着不流畅。本文假设你已经按照Bamboo ceiling贴里面的一些建议做了，现在你有了给Executive们做presentation的机会。在Tier 3到Tier 4的经理例会里，你有5分钟时间讲你做了啥。

本文主要讲技术人员怎样跟Executive们开会。在IT业技术人员可能大多数是做开发的人，制造业里也会有一些是生产、采购、运输、维护等团队的底层员工。所有的presentation skills培训第一条都是know your audience，所以我们今天先来了解一下Executive每天都在做啥，关心啥。

一，理解Executive每天都在想啥，关心啥
以下考虑的是一个业务线的Executive，即负责一个产品线的开发、生产、销售的全部财务收入和支出。在一些比较传统的公司，可能一个Executive只负责一个function，导致有些executive只有支出，例如质量；有些executive除了人头只有收入，例如销售。那么他们要考虑的内容会少一些。

一个经理做到了Executive级别，在制造业分哪个function下面一般有3到4层人了。按照底层10个人一个team计算，这个Executive手里管的总人数至少也得几百了，多的能有几千。到了这个级别，不像R&D的Tier 1和Tier 2经理，他们一般对技术细节的兴趣是很小的。一个制造业上市公司产品业务线最大的头头对于新产品关心的无非是做这个新产品能不能赚钱：
-R&D需要投入多少人和钱，什么时候产品才能上市
-产品上市后头5年每年能销售多少，市场在哪里，竞争对手啥样
-刨去跟生产、销售和维护产品自身相关的开销，这个产品每年能赚多少
-刨去R&D开支，3-5年内总收益是多少
由于股市和公司内部财政规划需要，一般制造业上市公司的R&D lead time都会被CFO要求计划为2年，最长3年。我很唾弃这个，对于复杂的技术产品来说，3年的开发时间压根不靠谱，通常会再拖两年，尤其是包括新软件开发的新产品基本100%会拖到5年。但是咱们先不谈这个。制造业的Executive一般都要参与新产品project的project gate review，批准产品继续开发下去，或者根据市场部门逐渐清晰的报告决定终止。大多数时候产品经理为了保住自己的工作，会拔高产品前景预报，所以市场部和产品管理经理的靠谱度对于Executive做出准确决定非常重要。同时你也看到，如我在bamboo ceiling里所说的明日模式，product manager的visibility很高，同样水平的人里，这是最容易爬上去的职位。

对于老产品，制造业Executive的想法是：
-还能不能开拓新国家市场、新顾客群（Marketing调研）
-生产成本能否继续降低（提高生产效率，减少人头和原料开发）
-售后维护利润能否提高（零配件涨价）
-什么时候用新产品取代老产品，这个当然需要提前预测销量，提前计划，也是Marketing/Product Manager的活。

除了要关心自己负责的产品本身以外，制造业Executive还需要关心以下话题：
-我的P&L上财务报表是否健康？（IT行业可能并不在乎……P&L即profit and loss，通常用来指代一个经理负责的整块业务，制造业企业内部各个经理用自己负责的P&L数值大小来判断自己在公司的地位）
-顾客开心吗，是不是在计划改嫁竞争对手？
-员工整体和个人是不是吃最少的草、挤出最多的奶？（此处有员工turnover rate作为所有经理的指标）
-跟供应商能不能砍价，砍价成功能不能放心？他们是不是在巴基斯坦雇了童工所以便宜了？
-竞争对手在做啥？
-行业整体在向哪个方向发展？
-Amazon是不是盯上我们行业的生意了？（制造业对Amazon跨界出道可紧张了）
-环保主义者是不是又在我们的印尼工厂greenfield项目上搞妖？How dare you!
此外还可能有：
-麦肯锡那小子貌似不想老老实实给项目收尾，就是想要推销他们的digital服务，我要不要劝CEO跳坑买？贵到想剁手啊，等我儿子大学毕业了必须叫他去麦肯锡，给我找下心理平衡！
-其他各种公司政治上的烦心事，例如：街上传言某公司要收购我们，如果被收购的话，我的地位还保得住吗喵喵喵？

如果一个业务线最大的Executive就以上前8条每周都开一个小时的例会，那么一周8个小时进去了。如果任何一条里面运作得有问题，那么这一条在这一周里可能又要加一个小时的会。一个管理水平一般的公司里，任何时候都至少有4条会是有问题的状态，需要管理和讨论improvement project，那么又是半天进去了。当然这有问题的4条还会造成各种escalation，那么又是半天进去了。于是Executive还剩下3天时间。这3天时间，留给产品的并不多，要分配时间跟其他业务线的Executive做交流，要见顾客赔笑脸，要**新市场的发展中国家领导人，要在飞机上穿越时区失去几小时，要跟直接下属定期1:1，跟公司政治同盟联络感情，出席Lean in读书会表示对女性的支持，参与讨论修改公司的corporate social responsibility项目把奖学金指向特定种族等。一个制造业大公司Executive，工作996是非常正常的，这也是我提到的，在欧洲年收入超过200k欧以后（通常是Tier 3 manager往上，有些行业是tier 2就有这个数），幸福感就开始下降的根源：留给家人的时间实在是太少了。很多Tier 3以上的经理会选择提前退休。

（IT业的成本基本就是人头。制造业里除了人头还有材料成本、运输成本、工厂维护成本等等，管理得好的制造业美企对增加人头的雇佣都卡得很严，也会严抓雇员流失太快的经理。由于不能随便雇人，那么经理对团队里滥竽充数的南郭先生都是恨不得尽早请出去的。我在目前的公司里就亲眼目睹了硕士来美的印度一代优秀移民大姐怒炒不靠谱的美国出生印度二代小哥的剧目，从小哥入职她的组到小哥被迫走人大约用了4个月不到。印度大姐现在的心腹是个人很好、做事很严谨的前苏联地区的妞。
我觉得IT业底层内斗严重，很大程度就是不像制造业这些收入开支都可以量化到人头、细到每个月的财务报表；一个人或一个团队做得好还是做得坏，长时间都无法准确评价，导致依赖每一级的经理主观决定下属的performance，直接造成了中印站队斗争。所以我总是鼓励IT企业的人到了要抱个枸杞保温杯养肾的年龄就换来制造业工作，钱少些但真的是开心很多。）

二，弄清楚跟Executive开会的背景和其他与会人员是谁
首先理解Executive为什么会跟底层技术人员开会：
1 公司管理得好，对有杰出奉献的人才会给visibility
2 对直接下属有所怀疑，探探底层情绪
3 想定期接下地气，了解自己平时看不到的东西
4 怀念自己以前工作的那栋楼了
5 有裁员计划
对于1的类型，是Executive手下的人决定送谁去走秀。对于2的类型，Executive一定是听到了什么风声，例如员工主动离职率太高。3是好领导，懂得Gemba的道理。4真的有，跳槽前找个借口去怀旧的。5有良心的Executive带着自己的HR business partner和Controller去开个town hall，遗憾地表示近期我们revenue和profit都下降了。这三位一体的阵容，就是让大家赶紧上外头找工作吧。

1，2，和3都是底层技术人士表现的机会。但是，每个的话题都不一样。
1一般是让你去讲what did you do, what did you achieve, what is the impact，如果上司经常让你这么做，一般是因为你被列为high potential了，当然也有激励其他组员竞争心理的目的。如果组员几乎每个都能轮到这种机会，那就仅仅是管理水平高了。
2的情况，由于制造业不比IT业，招人周期长。所以一个团队短期内纷纷走人，并且在exit interview时对上司有怨言的，这个团队会获得Executive的关注。
3也是你表忠心，获得培养和提拔的机会，但是不会一蹴而就。

以下具体讲一下这三种情况怎么开会。
1 上司给你visibility
首先要提前准备。这种一般是在项目里有杰出贡献，上司要显示一下自己的团队厉害，同时抬高自己。那么你的direct manager是帮助你把presentation内容polish到最好的绝对帮手。定一个30分钟的会议，首先感谢老板，然后拿出你做好的ppt draft问老板应该怎么改。老板一般会说，太technical了，然后告诉你，她心目中你做出的贡献，无非就是你的解决方案能给公司省钱/省时间/增加利润。具体是在这三个方向里的哪个，通常上司心里是最有数的，但也有可能不太确定，这个时候你要问：我是不是应该去问一下财务的某某/产品经理/市场部的人？上司一般会给你个名字让你去问，下一步就是写email，同时cc给上司：
亲爱的某某，
我上司某某某说某数据你最清楚，我能不能跟你开个30分钟的会，你的calendar是updated吗？
然后就是跟对方定下来会议时间，拿到数据，填充到ppt里面。
第二步，跟上司确认一下你的audience，是专门针对你们项目、上司会需要做个整体介绍的会议，还是有很多其他项目的人？Executive是专门管你们的，还是会有其他部门的executive，也就是对你们的情况不太了解的？你上司是第一次参与这个会议，还是每次都在的？
你提出这些问题，对于第一次去参加这个Executive会议的上司，也会很有帮助，她可能突然意识到，自己也要为不了解情况的其他Executive做个铺垫，然后就跑去找她的上司商量了。此时，你在上司心中的分量+1升大米。

再之后就是反复练习你的5分钟演讲，做到流畅、有重点、有停顿，不是monotone也不是非常高速地讲话，这些是presentation基本技能，网上很多的，我就不重复了。如果不是很确定，可以跟上司练习一遍。如果演讲不是你的强项，那么需要跟不同的人反复练习。首次得到executive level exposure的人容易紧张，那么练习的时候可以找一个让你紧张的人练，例如你想追却不敢追的对象。这是给对方一个帮助你变好的机会，你对对方的信任会让她十分感动，也许你们从此就在一起了。注解：看我的完美老婆package贴。

这个从找数据到练习演讲的流程看起来麻烦，但是是升职必备的素质。做技术的人很多不能够理解自己的工作具体价值其实就是对利润的影响。
销售价格 - 成本 = 利润
（成本计算在财务上是很复杂的，我上accounting课的时候都快疯了。）简单来讲，在制造业包括实体材料成本，生产人力成本，生产器材和场地成本，做paperwork的overhead成本。在IT业可能没有生产实物的成本，但是有大量的日后修bug、算法扩容等维护人力成本；人力成本也包括开发项目的lead time，lead time越长，投入的工资开销越高，也就是成本越高。
每个IT公司都会有自己的一套影响利润的因子的KPI，你要熟悉跟自己的工作联系最紧密的KPI。例如除了revenue，IT业也有个用户满意度KPI，很多时候直接影响revenue，所以用户体验是另外一个对利润的影响因子。

所以说，弄清楚自己的工作对于利润的贡献是第一步。你不需要像高考一样追求精细化，可以让你老板扔个数字，比如你的算法预计提高运算速度20%，产品经理认为能够提高用户体验KPI得分x分；或者是你让一个已经预计要delay的产品launch不被delay回到正轨，从而影响预计的销售额几m美元等。总之，就是要有measurable results，这个result必须是对于利润的影响，它可以以提高KPI的形式体现在你的presentation里面。Tier 3到Tier 4的Executive通常对于你技术多厉害没有兴趣，他们感兴趣的是你的技术能力对利润的贡献。
. 1point 3 acres
这个时候，很多技术牛人要问：我真的不能在Executive面前炫耀一下我的技术能力吗?
我的观点是，除非你的audience都是已知的狂热技术迷，还是不要炫太高深的东西了，毕竟你只有5分钟时间。这5分钟如下分配：
0 min 上司叫你出场
1 min 先说Thank you上司。然后，尽管上司已经介绍了你的名字，还是重复一下你的名字好让大家记住。简单介绍一下你的title，你在这个项目里承担的责任是什么，做了多久了。你的结果对KPI或利润的影响, and next I will explain how I achieved this。
2-3 min 然后回溯你什么时候发现这个问题，你找了哪些方法，最后你像爱迪生一样发明了电灯。这是一个讲故事的过程，你想象一下如果你要跟你奶奶说你的这段经历，怎么讲？不要太夸张，但是可以稍微戏剧性一点，有一点跌宕起伏，前提是诚实。一个好的故事能给Executives留下对你的深刻印象。
4 min 你的results和impact，简单重复你对利润的影响。
5 min 像领奥斯卡一样感谢上司的指导，同事的帮助，I must say that everything is a result of team work. （哪怕内斗很厉害，违心也要讲的套话。）Thank you for giving me the opportunity to present here， I am open for questions, or you can send me questions off-line。
根据情况，有些人会有问题，但一般不会有。此时，你可以优雅退场了。

如果有其他不直接管你们的Executive在的场合，presentation内容的安排难度会略大，但是是极好的日后换组的机会。这些Executive不一定弄懂了你说的是啥，但是会觉得你技术厉害、会讲故事、有teamwork精神。如果准备得比较精细，甚至可以在讲故事的环节，就根据你事先查到的这些其他Executive的职能和他们的portfolio里的项目内容“顺手”提一句I believe this solution would be beneficial in abc types of situation, but I would need more information to confirm that hypothesis. 当然，这个“顺手”要做得巧妙，不让自己上司觉得你是想换组了！我之前在做关于市场的report的时候，都会顺手提一句我做的某某对sales能有哪些帮助，因为commercial executive手下的marketing和sales经理通常都会在同一个会议里出现，这样我在marketing做完presentation了，又会收到sales团队邀请去他们自己的会议里present。这些都是上司给你安排的工作之外的额外功夫，我在Bamboo ceiling贴提过，想升职是不能只靠做好你被安排的工作的，你要能start something new！我一般都会直接答应这种邀请同时cc给我上司，字里行间意思是“老大，我给你涨脸去”。

2 上司不被信任，Executive查水表
这种情况通常是上司的上司想找底层员工1:1，但由于之前没有安排过隔层定期1:1，或者害怕底层对目前的经理太过忠诚，为了做得不太明显，可能会安排成让整个团队都一起report工作的模式，面对面探探气氛。通常发生在上司的上司改朝换代，或者有员工离职的时候告了上司一状。这种情况可能有两个目的：了解换人难度，选择提拔对象。

来讲一个case。美国新上任的年轻Tier 3想换掉口碑不好的法国中年Tier 2经理。老狐狸Tier 2经理猜到了，想示威一下自己的工作难度，让Tier 3知难而退。Tier 2于是安排欧洲团队的Tier 1经理和最资深的底层技术人员做了整整3个小时的工作内容报告。Tier 3最终用了两年才换掉这个Tier 2，因为被工作复杂度吓到，决定优先搞内部提拔，他需要至少一年时间观察谁适合提拔，然后用一年时间走法国换岗流程（貌似Tier 2的合同轻易炒不了，只能调动到不重要的团队去），幸运的是Tier 1经理里有一个适合提拔的，不用外雇。
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哪怕是这种政治情况下，presentation做得好的Tier 1经理也能给Tier 3留个很好的第一印象，资深底层技术人员presentation做得好的也巩固了自己的地位。在这个case里，Tier 3在3个小时的presentation后一个月，发话决定把整个团队变为纯技术团队，这样工作复杂度被降到最低，对项目管理型的成员提前劝退（因为欧洲大多数国家不能炒），劝退内容大致意思就是要么变成单一领域技术大牛，要么自己找新工作。这次老狐狸Tier 2跟年轻的Tier 3上司斗智没有斗赢，因为他没有料到人家的mentor就是Tier 5本人，否则怎么能这么年轻就爬到Tier 3了…跟上司斗是赢不了的，这个老道理在Tier 2跟Tier 3的斗争中仍然hold true。当然，事后另外一个function认为这个function砍掉项目管理人员影响到了他们的运作，又提出要求在他们的内部重新建立这个项目管理团队，但老狐狸被年轻上司成功移除是关键了。

3 Executive定期接地气
在Toyota Production System里面有个词叫做Gemba，就是实地考察。在管理得好的制造业企业，生产部门会要求每个经理包括财务经理都要定期去车间里走一遍，大致是最少一个月一次，厂长则是一周一次甚至一天一次。在gemba的过程中，经理可以跟底层工人打招呼联络感情，更重要的是看看实际的生产情况，例如近期成品仓库的存货是不是特别多，例如有质量问题的退货是不是一直堆在角落里没有处理，例如工人是不是在用很不好用的工具干活。看到问题了，既可以当场叫负责人过来处理，也可以自己暗挫挫地拍照记录，回去数一下，查账。

管理得好的公司会要求在非生产部门做同样的gemba。例如销售部门的Executive可以去地区办公室跟sales person做1:1，然后一起拜访顾客和代理商，有时候客户提出的一个小要求可能揭示产品开发下一代的大契机，底层sales意识不到，而sales executive能意识到，可以反馈给研发；或者跑去跟售后维护1:1，发现现有产品的减少成本的机会，随之反馈给生产部门。

一个底层技术人员自己单独跟Executive做1:1的话，方式比较灵活，但每次1:1时间会很短，而且通常tier 3的经理并不会跟底层技术人员逐个1:1！所以，如我在bamboo ceiling里的例子所说，申请做项目经理能够让你更加有机会获得一次10分钟的1:1；也许你实质没有升级，没有加薪，但你获得了visibility。根据1：1的频率，以及你手里项目的预计长度，可以规划每次1:1上演一集剧情，通过让Executive看到你solve problem的规划和过程，慢慢让Executive了解你这个人和你的能力。虽然Commrecial项目解释起来比R&D项目要容易，但不管哪个部门，你跟Executive进行1：1的宗旨是一样的：让对方觉得你在迅速成长、有growth mindset又有vision，不像其他技术员埋头技术细节，你属于有培养前途的high potential，值得她好好对待。所以记住：跟Tier 3不要扯技术detail，focus在解决问题的方法上，你怎样leverage团队的能力和其他没有分配给你的资源、最终实现利润提升才是Executive关心的内容。

同时，注意一件事，有些你想向Executive提出的建议，要先跟你上司聊，上司同意了，再跟Executive提。如果上司不同意，你要马上问为什么不同意，当然语气要柔和。如果解释合理，你就先积累其他有利条件，以后再问上司。这是一个职业技能：never surprise your boss, even positive surprises，因为经理能看到的东西总是比你要多，你不跟上司沟通就做的事情，可能跟经理的目标是背道而驰的。但是，也确实会有烂上司，因为怕你光芒太耀眼而把你拦下，这种情况，你是赢不了的，趁跟上司撕破脸皮之前走人为上。不要觉得“老板不喜欢我但是大老板喜欢我”，Executive未必真的喜欢你，只是人家leadership的艺术让你觉得她喜欢你，所以不要指望她会在你跟上司的矛盾中为你说话，开掉你总是比开掉你上司的成本低。遇上烂上司，最走运的情况是知名的忠诚靠谱老员工都走了大半了，上级怀疑你上司是个垃圾，开始派HR调查，这个时候可以说真话。

具体到操作，有些想定期接地气的Executive会让一个团队一起present，包括这个团队的经理都在。这样的情况非常微妙，上级节省了时间，但是每个人的机会都被削减了，汇报时也不能突出自己的贡献，要保持和谐的团队精神。这种presentation，我有个技巧就是挑个机会，跟关系比较好的人搞个二人转，比起那些一个一个轮着讲自己的一页ppt的人，两个人合作讲一个故事（以ABAB的模式交替讲会强过AB这种只有一次转换的模式）会非常惊艳，当然也要练习多遍才能达到琴瑟和谐的效果。这种一个团队一起的汇报效果也很看团队的经理怎么安排，有些经理比较会串联故事，安排员工上阵的方法也比较艺术，有些则比较挫。

三，除了讲故事的能力，还要注意一些讲话的艺术
网上有很多关于讲话的艺术的具体文章，这里就不细讲了，只提跟Executive开会的几个原则:
1 尽量只讲positive的不讲negative的，尤其是要多讲其他人的好话。（人都不爱听坏消息，所以管理得好的公司有例会上bad news first的agenda item，强迫大家第一时间把问题讲出来免得拖到火烧眉毛了才暴露。）如果对你是难得的出头露面的机会，当然要有拿到奥斯卡奖的笑容和感恩；万一Executive自己提到坏的方面，你要表示觉得这是一个learning opportunity for me and for my team。
2 如果话题是要提problem，一定要提出自己建议的solution。你的solution不需要完美，但是能展示你的积极态度，当然这个solution当然也要事先征得上司同意。重复：never surprise your boss。
3 这是1的延续，平时跟自己的上司也要尽量不抱怨。有些文化，例如德国文化，喜欢抱怨，但在美企你不能这么做。我跟一个business development的骨干技术员哥们开会，他不停地抱怨我司的产品不行，战略不行，各种不行。但是他的产品线是我们近年来销售增长最快的产品线，所以他一定做得很出色，所以每当他抱怨了一个不行，我就问他，那你是怎么把这个产品卖出去的呢？他就说他面对顾客的疑问的时候用的应答台词，每一句都精彩得让我鼓掌叫绝。我说哥们，你跟Executive汇报都怎么说？他说他从来没有被点名去Executive meeting汇报。我估计，这就是因为他的美国上司觉得这小子满嘴抱怨，不敢让他去Executive面前亮相了。

读到这里，是不是觉得这些都是马屁功夫？并非如此。我现在的Executive，一个Tier 3经理，天性是很正直的人，私下说话很直。但是他往上report的时候永远都优雅、positive，对下属各种大气，关心，有领导力。我的理解是，你并不需要改变自己正直的天性，你需要的只是学会让级别比你高的经理心甘情愿地做你想让他们做的事的语言和表达艺术。制造业里靠拍马屁坐上去的经理位置是很不稳的，能够拿出measurable results的经理，哪怕在管理水平低下的公司被马屁精挤走了，在更好的公司也能做上去。至于IT公司，如前所述，我不能确定有没有制造业这么公平，所以，欢迎大家来制造业做软件开发！

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cutekitty 发表于 2020-6-28 15:42
那我猜大家的vocabulary不一样？美帝project manager这个title就是你说的那种产品经理，为了一个需要多个 ...

我想了想，一些简单的negotiation句式也许能缓和。如果连这些句式都没用，那我也没招了。
在对方提出来一个观点，你反对的情况下，这么说：
先夸对方：
I really like your insight into this matter, your method would greatly benefit aaa and bbb, I'd love to put that into practice.
然后用AND句式，注意绝对不要用but：
AND in order to take your proposal forward, it seems to me that mmm and nnn would be a prerequisite.
最后用WHY DON'T WE句式：
Why don't we first start with mmm and nnn? This could help achieve your goal faster.

总之就是：
要反对之前，先夸对方；
用AND，不用BUT；
用Why don't we句式提出你的意见。因为如果对方找不出理由，就得按你说的做了。

这个时候对方估计就会说，好啊，我们就从cutekitty的方案开始吧，然后再做我的。

cutekitty 发表于 2020-6-28 23:47
哈哈，身份嘛，现在不都绿卡要等十年了么😂组里还有人可以在整组对外开会的时候明目张胆的趁火打劫 ...

你可以拿到pd以后换工作h1b transfer的
今年确实还有政策风险，可能不是换工作的好时机。但看你的帖子觉得大多你碰到的问题root cause都在整体文化太不健康了，这种环境呆久了对你的坏处远远大于绿卡多等几年的煎熬。

太感谢lz的分享了！ 想问一下在第三类定期接地气的情况下，如果自己手上的项目做到80%，但是没有达到预期效果（方向有问题，突然有别组有更好的解决方案...）应该怎样扬长避短呢

miamiae 发表于 2020-6-27 23:20
太感谢lz的分享了！ 想问一下在第三类定期接地气的情况下，如果自己手上的项目做到80%，但是没有达到预期效 ...

1 虽然没有达到预期效果，但是在这个期间你学到了什么？
2 看到别的组的更好的解决方案，你受到了什么启发？
3 你觉得自己还有什么地方需要提高的，才能在下次做得更好？
这三个问题能答上来，你自然就知道怎么去面对上级了。

感谢华丽单词，vocabulary太少的人表示每次Google也不好用😂

说到这个管理的事情，其实不知道是不是欧洲企业会比较公平些还是制造业会公平些。我有朋友在美国的一家德国非制造厂，她说她公司对待南郭先生的态度是，如果发现skill不符岗位的IC，先demote ，这样起码当事人不会因为title而有压力，然后再重新training。当然，她以前组里有个姑娘就是demote 了再内部train也还是觉得这份工作不适合自己所以最后走了。我觉得其实这种coach的方式很好。而不像一些公司，明知道有些人不是吃这饭的，但是又招来了。为了让他们看上去跟他们的title相符，死活不愿意给他们proper feedback，反而直接让自己或者其他组员把南郭先生活干了，credit直接给南郭先生，这样自己在上司面前easy了，毕竟貌似自己手下都很平均，但其实这样，南郭先生得不到真正的训练，以后也会成为组里的不定时炸弹

我也听说过印度经理如何迅速manage out 南郭先生，但是非常保自己手下能干的，但也看到过印度经理为了刷存在感（那人本身业务不行也都升不上去了）非要拿minority说事了，刚好头头们最近也头疼这个嘛，就看人家怎么把这种对公司P&L最crucial的business给玩坏呗

至于说到当项目经理，我很纳闷的是，貌似不少人对项目经理有诟病，说他们不懂得真正开发一个feature要多长时间（特别是那些刚毕业就被招进来当PM的，怎么可能懂呀），他们也不care，有些为了像你说的，在老板面前只说positive，就开始夸大其词，定的vision过高，或者deadline过紧。因为现在大多数PM的工作就是统筹各大部门合作，他们自己本身并不真正管技术部分，假如最后东西不能落地，他们大概率可以把这些撇的一干二净，然后背锅的是干活的人，但是如果项目落地了，他们拿最多的credit。我猜这是为什么很多本身怀着对技术敬仰的人不愿意趟这趟浑水的原因，就算当PM升得快。话说做项目经理是不是就真的可以这么“一手遮天”呢？假如碰到真的这么一个项目经理，底下技术人员或者管理技术的管理人员，能如何尽可能的不受影响而多增加自己的visibility呢？

cutekitty 发表于 2020-6-28 14:13
感谢华丽单词，vocabulary太少的人表示每次Google也不好用😂

说到这个管理的事情，其实不知道是不 ...

你的工作环境是不是把产品经理跟项目经理归为一类了？
产品经理是可以接近一手遮天的，反正东西不到上市几个月是不知道销量好坏的，这在哪个行业都一样。
项目经理在制造业是一个极为专业的岗位，我见过的各个function的项目经理都是很强的人，对各个部门的工作内容都是要懂的，哪个部门都得罪不起。
如果公司让product manager兼任project manager，这个管理基本没救了……

大头小小头大 发表于 2020-06-28 07:17:57
你的工作环境是不是把产品经理跟项目经理归为一类了？
产品经理是可以接近一手遮天的，反正东西不到上市几个月是不知道销量好坏的，这在哪个行业都一样。
项目经理在制造业是一个极为专业的岗位，我见过的各个

那我猜大家的vocabulary不一样？美帝project manager这个title就是你说的那种产品经理，为了一个需要多个部门合作的project各种coordinate，也有公司给product manager的title，反正哪一个我们都简称PM。反而项目经理纯粹就是manager啊director啊这些title，从一个技术部门升上去的，更专注于领导一个组，自己可能更少涉及在技术上，更多的是去外面揽活还有抢活。

那你有对付一手遮天又啥都不会的产品经理的经验么？我问这个问题是因为发现有些人喜欢瞎指挥，喜欢组里跟其他人撕，估计以为这样压着组里其他人能体现leadership，合作起来很麻烦，就像是跟一个想一手遮天的产品经理合作一样，就想着怎么能够在不被撕的情况下尽量能把project deliver

cutekitty 发表于 2020-6-28 15:42
那我猜大家的vocabulary不一样？美帝project manager这个title就是你说的那种产品经理，为了一个需要多个 ...

在制造业美企，Product Manager的主要功能是做Market research看顾客要什么不在乎什么，研究competition landscape，跟上级制定market entry strategy，例如计算目标市场占有率，特定期限内要达到目标需要多少sales person，多少channel partner等。
Project Manager管的是timelines。如果是在研发部门，管的就是研发部门各个feature要在CFO给的两三年内做出来，测试通过；硬件方面由负责生产部门投产的project manager组织采购部门选择供应商，签合同，生产部门建生产线，质量部门sign off生产线、证明pilot产品是研发想要的质量。
以上这个过程中，一共有三个管事的：
Product Manager：专业是marketing，经验不决定水平
R&D Project Manager：专业是技术，经验决定水平
Production Transfer Project Manager：专业是生产，经验决定水平

公司管理失当的情况下，除非上级意识到问题撤换你的Project manager，走人是唯一选择。你的身份还得熬多久？熬到了赶紧走人。

大头小小头大 发表于 2020-06-28 08:04:41
在制造业美企，Product Manager的主要功能是做Market research看顾客要什么不在乎什么，研究competition landscape，跟上级制定market entry st

哈哈，身份嘛，现在不都绿卡要等十年了么😂组里还有人可以在整组对外开会的时候明目张胆的趁火打劫，就是那种谁看到都会drop jaw的行为，我反正对组里这种情况嘛，已弃疗🙈